开头说：
这么多年来，哈耶克一直是斯沃琪集团掌舵者，甚至可以说是瑞士腕表行业最主导的人物，是这个时代最权威、最具发言权、最具争议且最有魅力的人物。
他是引领了当今手表世界的三次重大革命中的关键人物，石英表、时尚表和机械表革命。他究竟有什么样的过人之处，才能拯救“石英危机”、创造手表帝国？
世界那么大，钟表那么多，你会不会在两款中意的手表中万分纠结，不知道该选一块？
但其实很有可能，你没必要纠结，毕竟那两块难以抉择的手表很有可能是一家的！
有这么一家手表集团帝国，它下面隶属的品牌既有几十万一块的宝玑（Breguet）、 宝珀（Blancpain）、哈利·温斯顿（harry winston），也有中国人并不陌生的欧米茄、浪琴、雷达、天梭等二三线品牌，还有更亲民的塑料手表Swatch,儿童flikflak飞菲。
我们熟悉的微软创始人比尔·盖茨， 佩戴过Swatch手表为其站台，连最懂说话之道的时尚潮人蔡康永，不仅佩戴Swatch手表，还专门设计了一身与Swatch“恋爱心曲”所搭配的潮服。二十多岁的年轻女性更是中意它，总有一个梦想是拥有Swatch手表。
这家如此多“爆款品牌”的手表集团就是斯沃琪集团（Swatch Group），是它拯救了上世纪70年代初瑞士钟表业的四面危机，是它成为了当时瑞士钟表业复兴之路的英雄，是它开创了新的手表理念、手表工艺等创新革命的代表者。
当时日本电子石英手表不需要上发条，精准而且便宜，卡西欧、精工、星辰等品牌一时风头无两。美国生产的便宜的天美时手表也占据了一定的市场份额。同时世界上诞生了当时厚度最薄的腕表，这对瑞士制表业来说又是一大严峻挑战。
瑞士传统机械钟表市场占有率由1974年的43%下降为1983年的15%，大量企业倒闭，瑞士400多年世界制表霸主的地位几近崩塌。
在这场“石英危机”中，背后力挽狂澜的幕后英雄就是斯沃琪的创始人、Swatch手表的创造者尼古拉斯·G·哈耶克。
正是他在20世纪80年代进行了一系列措施，激进的建议和革命性的创新才得以让整个行业起死回生，达到如今空前繁荣的局面，延续了瑞士制表业百年的辉煌。
他为什么能如此成功缔造出斯沃琪的商业帝国，就让我们一起来看看这位创始人、掌舵人哈耶克的五大经营之道吧。
20世纪70年代，曾是世界三大制表商之一的SSIH集团资不抵债，该公司包含欧米茄、宝珀、天梭等品牌。另一家瑞士公司ASUAG，旗下拥有埃塔（ETA）、豪利时（Oris）、浪琴、雷达等品牌，曾是世界上最大的手表机芯制造商，1982年也丧失了公司的所有权。大多数瑞士钟表厂商处于恐慌状态，几乎要放弃本业。
此时，一家日本公司提出要用4亿瑞郎收购欧美茄，面对如此严峻的形势，瑞士的银行家们雇佣了哈耶克的咨询公司来出谋划策。
哈耶克建议，将SSIH和ASUAG合并，进行战略重组。该合并于1983年得以实现。
1985年，哈耶克买下了重组后公司的主要股份，并自己出任CEO，又随后将公司改名为SMH。随后在1988年，正式将其名称确定为斯沃琪集团。
临危受命的哈耶克必须解决的首要问题是：如何应对国际竞品的低成本、小体量、大产能及快速更替。他给出的第一对策并未着眼于某个单品，而是进行大的战略调整及整体管理线路的重构。
通过与日本新兴企业的对比，他发现瑞士钟表业的根本症结在于宠大、传统的组织机构和流程的冗杂，缺乏融合力和市场导向。于是哈耶克决定进行相应的战略调整，且建立先进的企业管理机制为出路。
在银行资金的持续支持下，哈耶克决然为整个企业管理层换血，启用一批开拓为志的年轻人，给予他们自主改革的空间，并大幅提高企业中设计和市场开发部门的比重，同时果断停止所有陈旧、滞销的表款，基于市场大潮创造性地确立新的品牌形象和产品线，用4年时间完成了企业内部的结构调整和生产转向。
他先后将那些经营不下去的传统高端品牌，包括几十万一块的宝玑（Breguet）、 宝珀（Blancpain）、哈利·温斯顿（harry winston）等品牌收购过来，让它们继续做机械表，往高端走；再把中国人并不陌生的欧米茄、浪琴、雷达、天梭等二三线品牌收购过来，让它们做石英表，与竞争对手日本石英手表PK。
哈耶克还敏锐地发现，高档消费市场正在萎缩，瑞士手表业虽然占有这个市场的90%份额，但却失去了正在增长中的中档市场，至于低档市场，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没人生产。
随后哈耶克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐的挑战“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表”。
这便是SWATCH手表的使命，打开大众市场。哈耶克制定清晰的战略调整，巩固奢侈品牌，同时发展二三线品牌，敏锐地发现大众市场的新机会。
执掌Swatch后，哈耶克与亚洲优势针锋相对，一举切入对瑞士制表产业具有起死回生意义的创新点：低价位——“让我们以30美元的价格大量出售瑞士表”。
这个颇有挑衅意味的口号必须实质性地引导“刺激、时尚、情趣、纪念性、高质量、低成本”等基于传统又悖逆传统的价值点，这一切需要创造性的解决方案，如何做到“便宜”、“年轻”、“感性”成为Swatch创新初期的绝对内涵。
哈耶克在低档市场上寻求产品的差异性，进入了“风格时尚型”的行列，对低档市场尽心细分，研究了年龄18-30岁的消费者，甚至扩展到崇尚年轻心态的中年人。
于是哈耶克围绕“要制造一种能与咄咄逼人的亚洲廉价钟表相抗衡的同类产品”上大做文章，提出几项差异化的创新革命。
新的瑞士手表必须由塑料制成，以降低成本，顺应趋势；
必须葆有体现瑞士精仪水准的指针，而不用新潮电子表的液晶显示；
必须引入自动化生产，大幅提高生产率，减少人工消耗；
必须更有辨识度地标明“瑞士制造”，增强消费忠诚和品牌印象；
最关键的是，必须敏锐感知消费口味的变化，让市场导向高于工艺导向。
与其迎合市场，不如创造需求。哈耶克抛出“Second Watch”这一旗帜性概念——并非一件精雕细琢的昂贵珠宝，而是用一种新颖、奇妙、塑胶的方式来表达你的个性与时尚：比如，优雅、迷人、感性、自然、醒目、诱惑。
斯沃琪手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一种“戴在手腕上的时装”。 它不再只是报时的手表，而有了时尚、运动、音乐、艺术等更多内涵。
由于价格不高，顾客在购买了“第二块手表”之后，很快就买了第三块、第四块……后来的故事就尽人皆知了。
哈耶克本人的手腕上也总是同时佩戴着他最心爱的四个品牌的手表：Swatch、Omega、Blancpain和Breguet，一个也不舍得放下。俨然哈耶克本人就是Second Watch的最好形象代言人。
哈耶克深知如果没有卓越的工艺，瑞士表就无可安身立命。他的另一个举措便是另辟蹊径，创造新锐不凡的制表工艺，包括可自动化生产的“一体式超薄表壳”。
Swatch集团的制表工匠不仅缔造了新的超薄表记录，更发明了全新的制表工艺。这一制表工艺采用一体式表壳，并将表壳的底部作为安装机芯的底板。
机芯从腕表的上方进行安装，安装蓝宝石水晶玻璃镜面则成为最后一道工序。化繁为简，这是对制表工艺一次大胆、却异常成功的颠覆。然而，是否能够使用塑料制作出更节省成本的腕表呢？
哈耶克带领瑞士制表业踏上了征服挑战的征程。使用塑料制作的腕表应具有容易上链和设置的机芯，必须能够从其塑料表壳的一面安装机芯。此外，塑料表的男装、女装表款还应当采用相同的底座。
经过无数次改进，Swatch集团的制表工匠使用51个零部件代替了通常构成腕表的至少91个零部件，最终使塑料表成为可能。 Swatch腕表采用瑞士石英机芯、人工合成材料制造，兼具防水防震、计时精确、价格平宜等出众优点。
因此企业劳动力成本从过去的占比30%降至10%，一只Swatch表的成本真的可以降至令人震惊的5美元，工艺的创新让素以高价位惊世的瑞士表终于有了可以与竞争对手相抗衡的实力基础。
第一块Swatch表于1983年被开发出来后率先发布于北美，之后才在苏黎世正式发售，Swatch将“物美”与“价廉”结合在一起，重拾瑞士中低档钟表市场。
同时，SWATCH并没有放弃创新的步伐，秉持简化、开放的工艺端口让Swatch走上了轨道丰富的创新通途。
依靠塑料表抢占市场后，Swatch对新材料、新功能、新市场、新极限进行探索，例如全球第一款耐压200米以下的防水、防震、防磁场干扰的潜水表，第一款可接收无线电的通行证表，第一款可接收无线信号的传呼机手表，等等。
在数码新时代，Swatch又推出了功能强大的Infinity产品线，将音乐、视频、相册结合一体，给用户带来多元维度的用户体验。
尽管工艺实现了革新再生，但对Swatch成功具有决定性意义的还有鲜明、奇特的设计思维。从定位之初Swatch就没有将卖点指向廉价，而是基于装饰、纪念及个性象征等文化诉求，在载体之上传达文化、时尚等概念。
哈耶克一改过去奢侈品高高在上的形象，主动与消费者产生情感连接，以用户为中心进行产品的设计。他研究了年龄为18-30岁的消费者，他们爱购买耐克运动鞋、贝纳通运动衫、盖普服饰和布鲁斯音乐唱片的消费者。他认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握生产技术重要的多。
他要求团队通过感知消费者口味，进行产品的设计，让斯沃琪对于消费者来说就是一份纪念品、一段历史、一件工艺品、一件饰品。
于是Swatch的定位是“戴在手腕上的时装”，一旦跳出单个行业的狭窄视域，Swatch激发出对多种时尚的再造能力。除了每年春夏、秋冬两季的服装发布，哈耶克团队还要密切关注首饰、发型、化妆品甚至运动新潮的动向，从四季时装中抽取色彩及形式灵感，使表和人在时尚的语境中得以炫彩共生。
由于消费者对低价商品有更多的选择自由，喜新厌旧的频率也更高，为此哈耶克筹建了一个以先锋性著称的设计团队。
这个设计团队的成员不仅要有市场研究的功力和远见，能够预测、引导消费趋势，而且还要提前一年对下年产品进行创作。通常先提出基本概念，然后根据共同认可的原则和程序进行深入，并在企业策略的指导下细化各个环节。
每年设计师都要完成500个设计方案，讨论试验后选出近100款进入量产，由于工艺革新奠基在前，这些表款的表盘、指针、表带、环扣及任何可利用空间都可以进行设计创造和时尚植入，不仅避免了批量生产可能造成的同质化弊病，更让设计师和消费者的个体诉求得以具体附着，因此虽然是量产，呈现到市面的每只Swatch几乎都有别具一格的差异性。
”我们唯一不变的是我们一直在变”，自诞生以来，Swatch的设计主题层出不穷，却始终紧贴时宜，领衔风尚。
更有甚则，哈耶克还邀请到毕加索和黑泽明等艺术家以大师手笔重构Swatch内涵——表竟然成为了画作，由名家设计的表引发了收藏迷的狂热追逐。
1984年，被称为“Swatch年”，从那年开始，每个推出的款式都会换上一个别出心裁的名字。这令Swatch更个性化、更带劲、与时俱进的特点完全显现，一举命中目标顾客。
人们常常说，“Swatch唯一不变的，就是她不断在改变！” “具有推动力的潮流。” “把跃动戴在手上，让耀眼迷眩旁人”。与此同时，哈耶克定出“人文内涵丰富、时尚、限量”的设计路线。
每年哈耶克团队都要向社会公开征集主题方案，从儿童表、少年表、季节表，到每周每日的套表，从节庆表、纪念表到电影发布及奥运等大型活动的定制表，Swatch的每一次闪亮登场都凝聚着设计师和消费者的志趣，能够引起不同人群的各种呼应。
更有深层影响力的是，1998年互联网席卷世界之初，Swatch大胆生造了基于网络的新的时间度量——Beat Time，即所谓的国际网络时间，它将传统的24小时换算成1000个beat，一个beat等于1分26.4秒，从@000.beat到@999.beat，以此计算每天的时间。Swatch总部所在地的瑞士毕尔甚至为这种时间设计了新的子午线。
自此，Swatch为其用户群落创造了一种无时区隔阂的时间王国，极大地满足了消费者的个性认同和品牌归属感。
在工艺和设计之外，明智的品牌战略也是Swatch制胜的关键，其中最紧要的是如何化解低价位和高品位的矛盾，如何和用户互动产生情感连接。
哈耶克给出了“市场饥饿法”这个核心方案：不断创造新款的同时限量生产，且每款推出后5个月就断产；专卖店在人多时有意营造紧张的抢购气氛，对顾客实行叫号购买；在里斯本博物馆设置Swatch陈列专柜，请拍卖行对停售的表款进行竞拍，等等。
同时，哈耶克意识到与用户连接的重要性，他在很多场合发表如下的观点： “我理解到我们卖的将不仅仅是一个产品或者是一个有品牌的产品，我们卖的是一个有感情的产品。你每天要戴着它12小时，甚至24小时，这是你自我形象中的一个重要部分。它不是一个产品，不应该是一个产品。我知道，如果我们将真正的感性注入产品，我们将在低端市场取得成功。”
此外，为促销产品，巩固品牌，哈耶克还创建了为会员提供定制手表的Swatch俱乐部和定期活动的Swatch博物馆。
团队向会员消费者出售特制手表，提供斯沃琪产品的完整目录，邀请他们参加俱乐部的活动。同时鼓励经销商创立斯沃琪手表博物馆，为斯沃琪手表收集者举办活动，使斯沃琪手表成为消费者生活的一部分。
总体上，哈耶克及其团队以大量卓越的设计及品牌创新，向工艺重如泰山的制表行业论证了设计力和品牌力毫不逊于工艺水平的巨大价值产能。
到了1992年，Swatch的销售量达到一亿只，瑞士钟表在全球的市场占有率从15%回升到53%，哈耶克的帝国也越来越繁盛。
斯沃琪帝国的成功，离不开创始人哈耶克的进取心和高效的经营之道。 这一切，归功于他对瑞士手表业历史性和创造性的企业重组及运用先进的管理机制进行管理；归功于挖掘用户需求及群体，前无古人提出“Second Watch”的创新理念；归功于创造工艺、设计、品牌三位一体的联动机制，将Swatch这款腕带手表戴在上亿人手上。
