编者按：
23年来，Netflix（译为“奈飞”）从亏损6000万美元，不得已向竞争对手求助到现在拥有1.6亿付费用户、营收201亿美元，这一路的奋斗史并不亚于奈飞自制的原创剧，充满传奇和启发性！。
每家成功的大公司都有自己的成功之道，如苹果公司的设计理念、亚马逊的飞轮效应，奈飞也不例外。我们来揭密奈飞的成功之道：如何诞生“奈飞经济学”模式及如何进行成功转型，如何用“奈飞文化”心法打造出一支有召唤、能战斗的团队。
奈飞从一家DVD租赁公司，一跃成为西方的五大互联网巨头之一。我们以为它应该是顺风顺水，但走进后才知道这一路也是暗涌不断。它的奋斗史并不亚于它自制的原创剧，充满传奇和启发性！。
①奈飞的第一次破局让用户尝到甜头
奈飞于1997年成立,创始人哈斯廷斯是个爱看电影的技术宅男。20年前的美国，人们还习惯“租碟”，那时是家用录像系统时代。有一天，哈斯廷斯突然发现，之前借的一部《阿波罗十三号》忘了还，时间有点长，导致滞纳金高达40美元，比买张新的DVD都要贵！
这让哈斯廷斯很不满，同时他还发现一个惊人的数据，美国最大的影片租赁公司百仕达20%的收入居然来自用户逾期罚款。
这让“不满”的哈斯延斯有了一丝丝兴奋，觉得这里“大有文章”可做。有一天，他的朋友告诉他DVD正在上市，他跑到加州圣克鲁斯的淘儿唱片为自己邮寄了几张CD，每个信封中只装一张光盘。漫长的24小时之后，邮件送到他的住所，他撕开信封，发现这些CD完好无损。
他高兴地跳起来，发现可以通过邮递方式租赁DVD的模式，让和他一样喜欢电影的朋友想用多久就用多久，无须支付滞纳金。基于“不满”，他创办了奈飞，将他的理想模式付诸行动起来。
哈斯廷斯简化了DVD租借的整个过程，用户不用去实体店，只要在线搜索想要看的碟片下单，就会收到邮政直接寄到家的碟片，看完之后再放回邮箱，就会有人上门收取。
更颠覆的是，奈飞完全摒弃了百视达的“每片付租”模式，转而采用一种订阅模式：用户只需要支付固定费用，就能尽情租片观赏，免去了到期还片日、滞纳金、运费和手续费等一系列麻烦。
百视达5部电影租5个晚上要9.99美元，而奈飞4.99美元/月、5.99美元/月，每次最多4张碟片。政策一制定，奈飞的用户就尝到了甜头。1999年开始运行，奈飞便获得了23.9万名用户。
但哈斯廷斯并没有“满足”，他又在此基础上，进一步改善流程，让过程进一步简化，提供更标准化的会员制服务：所有会员按月支付包月性的会员费，从在线电影库中挑选喜欢的电影组成个人观看计划清单，奈飞根据清单顺序邮寄DVD。这简化了操作流程，使得资源流转效率更高，也更少出现异常。
这一模式允许用户每月只需支付固定费用，就能在家中舒适地无限量观赏大片。此外，会员费以包月制的形式支付，省去了传统模式对每次租借费用的计算，使客户更具黏性。
②扛过亏损和竞争对手的压力 奈飞侥幸胜出
正当奈飞顺风顺水之时，2000年互联网泡沫来到，一大批线上订阅、免费试用的公司出现，这不仅让奈飞的IPO计划受阻，也让奈飞出现了6000万美元的亏损。
而此时电影出租巨头百视达公司2002年达到发展高峰，市值高达50亿美元，它对奈飞的会员模式并不看好。尽管哈斯廷斯主动找到百视达，希望对方能以5000万美元收购奈飞，却遭到断然拒绝。
后续的发展谁也没有料想到，一方面，百视达内部出现不少问题，另一方面哈斯廷斯和奈飞团队坚信用户会更喜欢他们，熬到2002年5月IPO后，奈飞进入加速发展阶段，从残酷的竞争中侥幸胜出，而彼时百视达的境况令人堪忧。
基于奈飞的财报数据分析，可得出上市时奈飞会员只有86万左右，2003年突破150万，到2007年增长到750万，用户年复合增长率达到55%。同时，营收几乎全部来自于会员费，营收的年复合增长率也达到50%左右。
而且，2000年奈飞背负亏损6000万美元，但到2003年后已盈利650万美元，2007年盈利水平达到6700万美元，年复合增长率80%左右。
③切换两次赛道后 奈飞飞得更高
面对这一切，哈斯廷斯并没有被胜利冲昏了头脑，他发现租DVD的人呈现下降的趋势，奈飞的增长遭遇到瓶颈。他的“不满”更大了，江山是打下来了，但如何守江山，公司有更大发展是摆在他面前的新难题，他开始琢磨起奈飞的战略转型。
2008年，哈斯廷斯和他的团队上线了全新的流媒体服务，通过购买版权价格较低的老电影和电视节目，在成本没有太大增加的情况下免费为会员提供在线视频观看。而他们则在后台仔细观察着用户的数据。
奈飞的“试水”策略比较温和，既不影响DVD光盘租赁会员的增长，又吸引另一部分对在线观看感兴趣的会员。2009-2011年间，奈飞的DVD租借业务仍保持每年约30%的增长，会员在线观影的时长也在增加。
刚推出的2008年，租碟片的用户数比在线视频的用户数多很多，即使大家都承认在线点播比邮寄碟片方便，但用户惯性非常强大。直到2010年后，在线视频的用户数才首次超过租碟片的用户数。
有了数据支撑后，奈飞于2011年大刀阔斧地宣布，从传统DVD租赁向流媒体转变。随后，将原来9.99美元的DVD+流媒体打包服务转变成每一项服务收费7.99美元。哈斯廷斯力排众议，又紧跟着做了一个重要决定，将上市公司的主体保留了在线视频，把当时的“现金牛”DVD业务拆出去成立了一家新公司。
起初很多人不被看好，好在2012年后好的结果来到。奈飞的流媒体用户达到2500万，而实体租赁用户减少为800万，这一结果宣告，奈飞的流媒体转型之路迈向成功。
打完转型之战后，哈斯廷斯开始对内容这一块表现得极其不满。奈飞团队完全被迪斯尼类似的出品方卡住了脖子，他开始和团队频频说起创新自制剧的事情。
2013年后，奈飞开始自制剧的研发了。从风靡全球的《纸牌屋》开始，奈飞不断加大对原创剧或原创电影的投资，平均年增长率达到185.41%。然而，奈飞并不满足于此，2015年还增加了新电影点播功能，从《Beast of No Nation》开始尝试，不断冲击传统电影院线。
奈飞又一次成功转型，不仅提供流媒体的租赁服务，还自制内容，通过大数据分析用户的喜好，进行精准的服务推送。它的在线电影租赁服务已拓展到了全世界130个国家，已变成了一个全球化的互联网电视公司。
二、开创“奈飞经济学”模式：以“人缘”、“会员缘”为抓手
奈飞成功转型的背后，离不开始终坚定的经营理念和商业模式。为此，《经济学人》杂志为了表彰奈飞的成就，提出了“奈飞经济学”这个新概念，将其定义为一种科学。
①会员满意度是所有策略的最高原则
2018年3月份，哈斯廷斯接受《商业周刊/中文版》采访时，他披露了奈飞的经营理念。在他看来，“流媒体视频是讲求‘人缘’‘会员缘’的生意。支持奈飞的营运与各项策略的最高原则，就是会员满意度。”
尽管奈飞的竞争者众多，但哈斯廷斯不认为有哪个竞争对手能够对奈飞产生很大影响，他认为能够影响奈飞的是，“我们能否创造出世界上最好的内容？我们能否让人们对这些内容感兴趣？我们能否以一种既有趣又简单的方式提供我们的服务？”
奈飞首席内容官萨兰多斯把奈飞的工作定义为：“为用户提供更棒的内容、更棒的产品体验”。在这个基础上，奈飞才拥有了定价权，可以从用户那里获得付费收入，然后，再把收入投资到内容上，从而形成一种“持续的正循环”。
的确，与竞争对手相比，奈飞的剧集总数并不占优势，但无广告、独家内容、使用时的便利与稳定，都给用户带来了良好的体验。
奈飞对独家内容的投入从来就不吝啬，他们深知没有好的内容，就无法让会员满意。他们每年向原创内容领域的投入超过百亿美元。原创的剧集成本也颇高，比如《怪奇物语》的单集成本高达800万美元，《王冠》的平均成本达到了1300万美元。
哈斯廷斯说：“我们都明白，尝试不见得样样都成功，对奈飞来说，增加成功几率的方式有两种，一是积极进行大量的实验，二是根据‘热情’来选定合作标的。在寻觅合作伙伴的过程中，我们重视对方是否有强烈的意愿与意图为奈飞全球会员创造优质的内容，因为我们相信，这会大幅增加一个作品成功的几率。”
说到用户体验，不得不谈奈飞的网站设计。过去十年以来，奈飞的网站设计，可谓发生了翻天覆地的变化。也正是奈飞团队基于“测试和改进”的设计原则及文化基础之上，才有了这些重要的设计改进和优化。
它们会不停进行各项实验，结合大众所认可的心理学原则，进行针对性地改进。举个空闲厌恶原则案例，我们先来看一段对话
奈飞在利用空闲厌恶原则过程中，也有非常有趣的体验。当用户还在影片主页面浏览简介信息时，它就会自动播放影片预告片给用户。这项功能，可能对大多数用户来说会比较烦人。但利用空闲厌恶这个原则的好处，则远远大于让部分用户感到厌烦这种的代价。
让用户保持忙碌状态，就需要不断地向他们提供信息，并让他们与之交互，说不定会有别的让他们喜欢的内容让用户闲暇时光眼睛一亮。
怪不得哈斯廷斯说：“如果说星巴克的秘密在于，当你从店员手中接过一杯拿铁咖啡时，还会收到来自店员的微笑的话，那奈飞的秘密，就是其网络站点根据用户个人喜好而做出的相应调整。”
②统一付费订阅模式
从1997年成立至今，23年以来奈飞一直没有改变统一付费订阅模式，即订阅会员支付一笔订阅费用，盈利模式也以会员收入为主。订阅会员说白了其实就是“预付费”，它的根本价值在于获得前置现金流，缓解财务风险。
奈飞 2018年总收入157亿美元，全部来自于会员费收入。美国本土会员费收入76亿美元，海外市场会员费收入77亿美元，美国本土DVD会员费收入3.6亿美元。
严格来说，奈飞的会员收入占比100%，至少流媒体会员收入占比97.5%。奈飞每个阶段的业务重点不同，但始终坚持一个目的，确保每一个用户获得最好的服务。
换句话说，大多数媒体公司都是流量思维，也就是吸引尽可能多的人，而奈飞的“超级用户思维”，是不追求数量，追求质量。用户少点不要紧，但一定要让每个用户收获的价值最大化。
最初哈根廷斯的理想模式，就是让用户尽可能多地观看喜欢的电影，再到后来制作原创内容，颠覆传统一天放几集的作法，一次性将《纸牌屋》之类的自制剧集全部放出，都贯穿着清晰的会员制模式。
担任过奈飞、eBay等多家公司顾问的巴克斯特，她认为奈飞和Costco、亚马逊的成功一样，都与会员经济密不可分。
她认为:“会员经济是个人和组织或企业之间，建立一种可持续可信任的正式关系。这种关系是相互的，企业将提供给会员更好的福利，会员则有更高的忠诚度，甚至提供建议，帮助企业改善产品。”
她还说：“会员经济会越来越蓬勃。“
第一，今天获取新用户前所未有的难，与其花大钱去获取新用户，不如深耕老用户。
第二，移动互联网和大数据技术，让公司更容易根据用户行为模式来提供定制服务。
第三，在这种情况下，销售部门就变得不那么重要，产品和客户服务部门需要更高的权限和更多的思考，“谁是我们的最佳客户？我们又能提供给他们什么非我不可的价值”。
③ 《经济学人》提出新概念：“奈飞经济学”
2018年，《经济学人》杂志为了表彰奈飞的巨大成就，专门提出了 “奈飞经济学”这个新概念。它定义为一种让用户在网上订阅视频内容的科学，以夸赞奈飞的商业模式自成一体，足以用一个专有词汇来命名。
“奈飞经济学”的核心，指的是用不断更新的编程技术算法和巨大且不断更新的内容库，以及通过大数据对用户的喜好做出精准的定位。
奈飞曾花费4年，打造精细化的视频编码压缩算法，为用户节省20%的带宽，既保证画面质量，又提高了播放流畅度。同时，利用算法和大数据来分析预测用户的喜好，拍出了《纸牌屋》等热销剧集，带来了付费用户的高速增长。
奈飞构建了一个良性循环，通过吸引用户数量的增加，获取更多数据，从而获得资金来提供更多内容，与消费市场建立了直接联系。这种利用数据将消费者划分为“品位集群”的做法树立了行业标杆，同时兼顾了内容的广度和深度，满足了大众和小众需求。
同时，奈飞对电影、电视和流媒体行业也进行革命性的塑造，在奈飞经济学的推动下，开始逐渐朝着同一个模式发展。在流媒体入局之前，电影行业和电视行业都开始衰败了。从1940年每人每年的20张电影票到2016年每人每年的6.5张电影票；电视行业不用说了，很多人都是很久没有看电视了，电视逐渐成为一个装饰品的认知变化中就能看出来。
但是自从2013年以来，以奈飞为代表的流媒体行业的入局与急速的发展，倒逼电影和电视行业进行改变。毕竟视频领域是一个赢者通吃的游戏，一旦用户被奈飞吸走了，再回来就难了。
以用户满意度至上的“奈飞经济学”正推动奈飞从十几年前标准的夕阳行业DVD租赁公司，变成一家市值高达1400亿美元的流媒体巨头。
奈飞的腾飞除了“奈飞经济学”模式的功劳，功不可役的还有“奈飞文化”心法。
奈飞曾经发布过一份介绍企业文化的PPT文件，累计下载超过1500万次，被称为“硅谷重要文件”。 脸书的首席运营官谢丽尔桑德伯格就曾盛赞这份PPT，说它“可能是硅谷历史上最重要的文件”。
奈飞的前首席人才官麦考德是这份PPT的作者之一。她在离开奈飞之后，出版了《奈飞文化手册》一书，更进一步地解释了，奈飞是如何打造一支有召唤、能战斗的团队。
正如《奈飞文化手册》中所写：
“伟大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”
奈飞在招聘、管理、绩效方面设定了文化准则，保证了打造一支有召唤、能战斗的团队。
①组建未来需要的团队，且员工与岗位应该“高度匹配”
奈飞对招聘的重视在《奈飞文化手册》一书中体现得淋漓尽致：除了只招最优秀人才之外，公司还提出“全员参与招聘、永远处于招聘状态”这样的口号。奈飞认为，招聘并不是简单地筛简历、做面试这么简单，它是每一个管理者最重要的工作。
奈飞的人才管理理念中，有三条核心原则：一是招聘优秀人才和辞退人的主要责任在管理者身上；二是每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；三是如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要说再见，留住人才并不是团队建设的目标。而能否建立一个高度匹配的、面向未来的团队才是关键指标。
②做场景管理而不是控制
要实现成功创新，就需要给员工足够的空间，让他们可以自由发挥。为了达到这个目的，奈飞文化中有一条叫：做场景管理而不是控制。具体的操作办法就是指管理者要让员工清楚所处的场景即可，剩下的就放手团队去工作。
哈斯廷斯曾经分享过，《纸牌屋》的剧本最早由下属呈报给他审阅时，他花了半个小时就批准了。在解释为什么这么快就能做如此重大的决定时，哈斯廷斯认为，既然给了下属场景，就要相信他们的判断。
③ 公司像球队而不是家庭
奈飞有一个跟很多企业都不一样的底层逻辑：公司作为一个组织，不应该是家庭，反而更像职业球队。
球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准，因此，教练会及时换掉没有办法创造出最好成绩的选手，甚至当教练自己，不再合适团队的时候，也会被换掉。
④ 按员工带来的价值付薪
谷歌曾给奈飞一位员工开出了两倍的工资，这名同事的团队成员和上司都要求麦考德以涨薪留下这名同事。麦考德刚开始很生气，但冷静下来，认为这名同事带给公司的价值的确值得挽留，后来她不但挽留下这名同事，还给团队中做同样工作的员工涨了一倍薪水。
奈飞有一句话点出文化落地的关键：一家企业文化的真正落地，是体现在对什么样的人嘉奖以及让什么样的人离开。也就是说，绩效好的人可以得到公司嘉奖，绩效差的人要体现出差异性来。
只有这样做，才会让员工真正相信公司的文化和价值观不是光挂在墙上的，而是实实在在落地的。
“
Nothing can help us endure dark times better than our faith.
没什么比信仰更能支撑我们度过最艰难时光了。
What is faith? If it doesn't endure when weare tested the most?
信仰是什么？不就是在考验最严峻时依旧能坚持到底吗？
There are two kinds of pain. The sort of pain that makes you strong or useless pain...The sort of pain that's only suffering.
痛苦分两种，一种让你变得更强，另一种毫无价值，只是徒添折磨。
Forward! That is the battle cry. Leave ideologies for the Armchair General, does me no good。
勇无直前这是我的作战口号，纸上谈兵那一套于我无益。
A man is not old until his regrets take place of his dreams.
只有当遗憾取代了梦想，人才算老。”
最后以奈飞自制的美剧《纸牌屋》中的五句经典台词共勉，愿我们与传奇的奈飞公司一样扛住痛苦、充满信仰、葆有激情，活出精彩！
资料来源：
《网飞传奇：从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘》、
《引爆会员经济》、《奈飞文化手册》、奈飞的一系列相关报道及创始人哈斯廷斯的采访讲话
