资金管理是企业财务管理的重要组成部分，但当前大多数财务共享服务中心通常并未将资金管理纳入共享范围，而广东省南粤交通投资建设有限公司（以下简称“南粤交通”）推出“资金集中、财务共享”为核心的新型集团式企业财务管控模式，以“成为广东省乃至全国交通系统资金财务共享的标杆”为奋斗目标，为公司提供全方位、全覆盖、专业化、信息化、流程化的资金财务支持与咨询服务，全力支撑业务的高速发展和扩张。
共享时代，财务先行！南粤交通在资金财务共享方面有哪些可圈可点？FSSC特邀广东省南粤交通投资建设有限公司资金财务部部长、资金财务共享服务中心负责人林楠分享其对于实施资金财务共享的经验与心得。
林楠，正高级会计师，现任广东省南粤交通投资建设有限公司资金财务部部长、资金财务共享服务中心负责人。从事资金财务管理工作十余载，积极引入管控新模式驱动财务转型升级，带领团队定标准、优流程、抓管理、育人才，推动公司成为广东省属国企中首家成功推行财务共享和电子档案管理的单位，助力公司管理向信息化、数字化、智能化转型升级。
主持的课题荣获广东省会计科研课题一等奖、二等奖，财务共享专业论文多次获部级征文奖项，公开发表财务专业论文十余篇，主编高等教育“十三五”国家级规划教材1部。现受聘为广东交通会计学会理事、副秘书长及广东省公路学会专家委员会专家、深圳市会计行业专家库专家，同时还受聘担任广东财经大学硕士研究生校外导师。
一、南粤交通共享中心概况
主业较集中：南粤交通于2012年底由广东省人民政府批准成立，负责交通建设投融资和政府还贷高速公路建设、经营和管理。
资产规模大：公司总资产超过2000亿元，净资产超900亿元，员工约6000人。
项目多而散：负责建设、经营和管理的高速公路项目共22 个（段），且主要分布于粤东西北地区。
融资需求大：负责建设、经营和管理的高速公路总长约2000公里，总投资约2700亿元，是广东省高速公路建设经营管理的主力军，更是推动实现区域经济协调发展战略的重要主体。
南粤交通于2016年着手筹建共享中心，以公司《财务转型升级行动纲要(2017-2019年)》为指引，全力服务公司管理需求，搭建了集战略财务、业务财务、共享财务、专家队伍于一体的资金财务共享服务平台。
南粤交通资金财务共享服务中心命名为十个字、五个词，缺一不可，“资金”、“财务”代表两大职能，实现资金集中和财务共享；共享有两层含义，既是一种新管理理念，又是服务于目标的工具；服务是共享中心的宗旨，也是搭建共享中心和推动财务转型升级的落脚点；“中心”代表共享中心是一个实体机构，而非虚拟组织。
南粤交通共享中心与资金财务部合署办公，是“一套人马、两块牌子”职能全覆盖，共享中心履行包含公司本部及分子公司财务的所有职责。这主要依托于公司主业集中、业态一致的特点，同时，下属单位虽然较多但均分布于广东省省内，可通过短期出差机制解决属地业务。
南粤交通共享中心还构筑了九位一体的共享职能体系，竭力打造智慧型、学习型共享中心，推动公司管理向信息化、数字化、智能化转型升级，助力公司迈入数字化新时代。其中较有特色的是政策研究组，依托于公司是一家政府还贷高速公路建设经营的主体性质，跟踪宏观经济政策变化、银行等各金融机构信息动态，致力于对财务战略场景政策进行研究。
南粤交通共享中心的文化建设，坚持以人为本，全方位、多层次提升员工综合素质。共享中心超80%为80后，平均年龄不到32岁，是一个年轻、充满活力和干劲的团队；取得中高级职称、注册会计师占比达50%。通过制定员工综合素质提升方案，致力于营造崇尚学习、乐于分享和积极向上的学习和文化氛围，提升员工积极性、主动性、创造性。
开展了一系列活动，比如“共读共享”读书分享会，让员工养成爱读书、爱学习的良好习惯，陶冶员工情操；举办与业务相关的专业讲座——高速公路技术概论，促进财务与业务融合；开展5G+AI进展及交通行业创新前沿讲座，拓展员工视野。通过轮岗、鼓励参加职称考试评审、安排多层次的培训，人员结构不断优化、人员素质显著提升，为共享中心的发展提供良好的人才基础和保障。
二、实施资金财务共享历程回顾
南粤交通共享中心建设经历了四大阶段：前期准备→方案设计→系统实施→系统上线。值得一提的是，在系统实施阶段，依托于公司主业相对集中等特点，只用了三个月时间实现了从软件供应商进场到交付使用，做到了“敏捷交付”。
三、实施资金财务共享五大特点
为什么能够实现三个月交付使用呢？主要是由于：
（一）财务标准化建设提前布局。南粤交通在2016年完成了项目全生命周期标准化建设，编制了长达43万字标准化手册，为公司3个月建好系统，提供了制度基础和流程基础。由于国内政府还贷高速公路主体公司较少，缺乏可参考性，因此，手册内容绝大部分都是基于原创编写。
（二）实施方案自主设计。目前，实施财务共享的单位大都是聘请中介机构设计实施方案，而南粤交通基于对公司业务的充分了解和掌握，自行独立完成实施方案的设计。通过专项调研学习、关键人员头脑风暴、专题研讨等多样化方式对资金财务共享进行研究，在充分掌握需求的基础上，对方案进行自我撰写、自我提炼、自我完善，形成了自主原创设计的实施方案。
（三）打造集成化的财务共享信息系统平台。共享中心对系统进行再造，对各项功能进行模块化设计，整合原有财务信息子系统，并搭建新的财务信息子系统模块，形成集成化的财务共享服务信息系统体系。
1.基于国企对预算管控较严格，通过系统实现了预算前置控制，在每个事项发生前先申请预算再实施。2.会计电子档案管理先行先试，是省属国企中唯一获准试点会计电子档案管理的单位，利用电子会计档案管理系统实现电子会计档案的全生命周期的管理。3.通过影像系统实现发票一键验伪和查重，通过总账核算系统实现自动识别信息取数和自动生成记账凭证，通过移动审批实现随时随地审批；4.合同管理系统实现单据不落地，系统间直接自动推送；
（四）协同推进公务卡管理。公务卡管理与共享系统协同推进，不仅解决了现金周转问题，而且通过银企直连后能对交易真实性进行有效核验。
（五）建立多层次的决策导向管理报告体系。通过实施资金财务共享，形成了三个层次的报告：1.以业务和预算数据报表为基础面对所属各单位，采用定制化与标准版本同步推送模式；2.以形成管理建议书的主动咨询机制对所属单位进行主动咨询，按季度出具内部管理建议书；3.动态跟踪宏观政策并形成解读报告，建立政策数据库，定期形成《政策解读周报》、《政策解读月报》等报告，供公司管理层决策参考。
四、实施资金财务共享五大成效
成效一：实现财务转型升级，助力公司战略决策。实施共享后，共享中心财务人员集中办公，通过共享系统的自动化、规范化和集约化业务处理，带来了规模经济效应，大大了释放传统核算会计人员，使得大量的财务人员得以专注于财务分析、经营分析等高附加值的管理型工作，推动了公司财务向管理会计转型升级，为公司战略决策提供支持。
共享前，从事核算等基础性工作人员比例占总人数70%，财务分析人员占30%。共享后，在总人数减少的情况下，会计核算等基础性工作人员占30%，财务预测和财务分析人员占60%，政策研究人员占10%，初步实现了管理型财务模式。
成效二：扁平化的管理模式，提高财务沟通效率，加速战略传递与执行。过去的指令通过层层传递，现在是一步到达共享中心，共享中心服务于总部所有项目，落地非常迅速。
共享前公司本部及各层级单位都要设置财务管理部门，实施共享后，财务人员全部集中至共享中心办公，共享中心承接公司本部及各层级单位的财务工作，使得沟通效率迅速提升，管理扁平化优势凸显，战略得到快速传递和高效执行。
在面对所属各单位出现的共享或个性化财务问题时，共享中心可立刻组织资深财务专家开展头脑风暴和专题研讨，并快速形成最优解决方案，改变了传统模式下逐层汇报的沟通成本和时间成本，确保突发事件和问题快速解决。
成效三：保障资金安全，提升资金使用效能和筹融资能力；包括资金集中管理，提高资金使用效益；三级审核随机派单机制，保障资金安全；筹融资一盘棋，调动全公司资源能力增强，实打实的产生效应；
首先在资金管理方面，共享中心通过对所属各单位散落于各银行的资金进行统筹集中管理，对账户资金的存量、流量及流向进行实时、全面、准确的监控。
其次在审批支付方面。三级审核，随机派单，采用了银企直连的支付方式，实现资金划转和归集，提高资金利用效率，减少了财务人员手工操作环节和工作量，降低差错率，提高工作效率。
最后，在融资管理方面。发挥统筹集中管理资金优势，实施“筹融资一盘棋”的战略，从而降低融资风险、增强对外融资筹码和能力，并在落实各项目贷款、存量贷款利率下浮中得到充分体现。
成效四：加强财务管控，国有企业在风险防控和财务战略管理上首要目的是管风险、防风险、控风险。实施资金财务共享后，从以下方面更加有效地防控风险：1.财务人员独立性增强，从属关系转换为服务关系；2.审核随机派单、交叉互审，增强客观性、公正性；3.全方位的横向、纵向对比监测，及时发现异常，并进行必要督导；4、细致化、专业化分工，提供更多决策支持；
成效五：提升会计信息质量，建立开放的信息平台。同一个平台采取相同制度与标准模式，实现制度严格执行，信息的口径一致，报送的快捷，信息自主查询，信息主动开放。国有企业监管机构较多，因此共享平台的信息坚持“以开放为常态、不开放为例外”原则，主动开放给各个监管单位，主动接受监督。
五、基于共享实践的科研成果显著
依托南粤交通共享中心的建设，共享实践科研成果显著，形成了一些论文和课题，并斩获了各种奖项。其中包括中国交通会计学会主题征文 “二等奖”、广东省会计科研课题“二等奖”。
财务人常说财务转型始于共享。可共享不是终点，也不是目的，共享应该从价值守护迈向价值创造。但价值从何而来？包括两方面：一是共享之后形成的海量数据；二是共享之后释放出来的财务生产力，基础性的工作一部分由人承担，另一部分由机器承担之后释放出财务生产力。
目前国内很多先进单位已经实现了财务共享从非独立法人迈向独立法人的阶段，共享也不仅仅包含资金和财务，还包括人力、IT、后勤、党务、法务等等，这些都将被纳入共享的范围。
未来已来，唯变不变。未来是一个数字化时代，万物皆“数”，正如有些专家提到的“一切的数据业务化、一切业务都数据化”，财务人天生数字化，在企业向数字化转型的必由之路上，财务应坚定走出数字化转型的第一步，通过建设和探索资金财务共享，拥抱数字化的未来，打造和适应公司发展的数据中心和人才智库，为企业数字化转型贡献应有的力量。
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直播大纲
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1）哈药财务管控要点；
2）财务共享建设历程、成效、规划；
3） 哈药业财一体化建设与财务转型；
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