2019年，是医药行业变化力度最大、政策最密集的一年，药品集采、鼓励创新；哈药集团刚完成新一轮混改、正处于市场化改革关键节点。

没想到2020年新春的疫情，让哈药集团站在了热点上，哈药集团旗下有包括双黄连口服液、复方金银花颗粒、感冒解毒颗粒、阿莫西里胶囊、盐酸氨溴索口服液等多种抗病毒产品、抗感染产品线给哈药集团带来了利好的信息。同时哈药集团也在10天实现了一个全新的业务板块：医用口罩、防护服，并实现量产。

在疫情这样的突发事件冲击下，哈药集团作为医药领先企业做出了一定表率作用，这次疫情会加速哈药集团业务上数字化转型的步伐，对于拥有保健品、OTC和大健康类产品以及医药流通板块的哈药来说，其高管也表示了会进一步推动与医药电商平台的合作、争取改变与患者等C端消费者情景互动模式的意愿。

所有的管理措施都会产生财务上的结果，而新业务模式的诞生更需要财务流程的支持，对于能够快速反应的混合制企业，内部必然有其管理特点与优势，为此特访谈了经历哈药集团财务转型、数字化转型项目，并担任财务管理岗位的于汇，希望她的经验能给其他转型中的企业带来启发与参考。

于汇，现任哈药集团股份公司财务共享中心负责人。曾任股份公司ERP项目财务业务负责人、财务转型项目负责人、哈药总厂财务部副部长，负责财务转型整体方案设计以及推行、落地、曾管理过集团公司财务分析、全面预算、上市公司报表合并与信息披露。

哈尔滨商业大学会计学硕士、哈尔滨工业大学MBA；注册会计师CPA、税务师TA、高级会计师。中国医药会计学会、中国医药财务与政策研究院研究员；具有夯实的财税法规专业知识、丰富的财务管理实践经验，结合对医药行业相关政策的熟悉，成功主导了哈药集团财务转型、并完成财务共享中心建设，引领哈药集团成为黑龙江省首家实现财务共享的企业。依靠系统化和流程化，降低近60%人力成本，结合实时数据分析为业务、决策提供支持，率团队为哈药集团转型提供巨大推力。

于汇研究生毕业后就加入了哈药集团，学了7年的会计学与财务管理，依然从普通的核算员工做起。学霸的天分、快速的反应力、强执行力，让她加入哈药第二年就走向了管理岗位。

十年来，不光经历了哈药集团变革与财务职能的转变，经历了财务管理数个职能，也经历了她第二个管理硕士学位、注册会计师CPA、税务师TA、高级会计师这些职业资格的获得，于汇最大的感触是“世界上唯一不变的就是变化”。

医药行业监管的不断完善，带来了整个行业政策的巨大调整与变化，哈药集团作为知名的医药企业，不断调整营销模式和转变自身业务，打造核心竞争力。伴随企业战略的调整，财务职能也跟随企业规划、财务发展规划一直在转变。

于汇在这过程中深刻认识到，融入变化的重要，随着变化而变化，就要从思想上拥抱变化，不断打破舒适圈。除了个人思维意识上的改变外，从工作领域里获得提前的成长与进步更为重要，比如预判行业未来的发展趋势，不断学习先进理念和技术，快速适应变化和调整自己，在变化中不断提升自己。

在于汇眼里，“以不变应万变”中“不变”的是责任与担当，尤其是在哈药期间，让她对这份不变的责任与担当有了更深刻的体会。哈药集团作为医药企业，教会了她医药行业的敬业担当，以最近的新冠疫情为例，哈药集团体现了医药人的勇敢和奉献，秉承“为人类健康提供良性好药”的使命，为疫情地区捐款、捐药，加班、加点生产防疫物资，零售药店24小时无休……而她，作为医药企业的财务人员也秉承着这种理念与责任担当，带领团队在疫情期间积极配合业务需求、在符合管控的要求下加速完成流程上的配合，支持抗疫物资生产与疫情期间业务开展。

财务的转型就是从核算型的财务向业务支持性和创造价值型转变。随着信息技术的不断发展，越来越智能化的系统、互联网、云计算、RPA等技术的应用，传统手工记账、核算早已不再是工作的重心，财务必须要向如何支持业务发展、如何为企业创造价值转变。

负责哈药财务转型、数字化转型项目的于汇认为，财务转型首先是“个人”要转型，这种转变的基础一定是思想上的转变，从经营层对财务的认定到财务人员自身的认识，再到其他职能体系和业务人员的通识，要充分认可财务转型的意义与价值，认同财务参与到业务经营中去，为业务经营的各个阶段、节点提供财务支持，与业务一起推进业务进展和实现业务目标。

这个“个人”认识的转变，除了财务人员本身以外，即包括经营层，也涵盖了其他业务、职能体系负责人与团队对财务价值、职能转变的认识改变与认可，这也是企业转型成功的关键点。

财务转型的基础-财务共享服务中心

哈药股份财务共享中心是哈药财务转型的重要基础，也是哈药股份数字化、信息化转型的重要元素之一。

2015年底伴随旗下医药商业板块（人民同泰，600829.SH）的重组上市，哈药集团的财务信息化进入快速发展期，经由合并报表、财务分析管理的于汇最适合负责财务转型，原有的财务管理技能和工作经验能够帮助更好的设计业财流程、数据维度、管理报表的提供方式等。

后续，于汇负责ERP财务项目，将财务转型的整体设计方案推行落地，完成了财务共享中心的建设，实现了核算职能与管理职能的专业化分工。

在没有信息化支撑的财务管理上，公司的财务分析与业绩评价、项目投资测算、资金成本占用评价、财务预算等工作，更多借助于财务账务数据的再加工、整理，难以与业务融合，保证时效性。

同时财务人员忙于日常的交易处理，也没有时间和精力在财务的管理职能上深挖、创效，为此，哈药结合咨询公司以及数字化运营的发展趋势，提出了建设财务共享服务中心，以解放人力，形成专业化分工，打造一支核算标准化、流程高效化、数据一体化、业务智能化的专业财务团队，为企业增值、为业务赋能。

通过财务共享中心，统一获取财务管理所需的基础财务数据和业务数据，成为公司的数据中心；同时，通过共享中心的组建，进一步梳理流程、深入了解业务模式，为支持业务、管理决策，对财务管理的数据口径、分析的方式方法上增加助力，财务共享中心是大型企业、集团数字化、信息化转型的基础，是提升管理效率、增加快速反应的竞争力的前提。

自从财务共享中心上线后，通过系统、流程优化降低人工成本近60%，业务单据处理的时间减少67%，资金24小时内收付结算、信息实时推送业务，给到业务、管理决策更快、更好的支持，也为未来进一步推行线上业务、打通C端的规划打下了数据信息化的基础。

总结经验是为了更好的顺应突破，2019初于汇就财务共享上线后进行了第一次的总结，现在也把这些总结经验分享出来：

财务共享模式打破了原有的财务体系人员架构，原先每个企业自有财务团队的方式变成各公司共用同一的财务团队，同时也将财务分工更加专业化，将管理会计和核算会计从岗位设置、工作职能上完全分隔，模式的转变初期会给财务、业务造成一定的影响和不适应，整体的磨合时间预计3-6个月，如何缩短磨合时间，使财务、业务尽快适应就是财务共享建设成功与否的关键。

其次财务共享中心的核心就是标准化，流程化，基于这2点实现的规模效益。哈药集团所属的二级企业较多，每个企业都有个性化的业务和特色，但是通过共享模式，就是要在梳理不用业务的同时找出共同点和关键的控制节点，需要充分的了解业务，能与业务一同分析业务的商业模式、管控的核心。

第三，匹配服务对象的人员、架构设计。哈药集团从共享中心组织架构的设定到团队组建都是针对服务对象进行匹配的，为的是能够对“目标客户”服务对象提供更加专业的、各家贴合的业务的财务服务。

第四，重视人员培养。虽然财务共享中心每个岗位的职责内容相对固定，但是于汇认为人才培养很重要，财务共享中心的人才通过定期培训、内部轮岗等方式进行培养，培训包括财务专业的知识技能培训，鼓励有关财务专业证书类的学习与继续教育，同时有医药行业政策、会计准则变化及公司业务培训；于汇鼓励多进行外部交流，在与其他共享中心交流中更好地相互学习，哈药已与蒙牛、远大医药、齐鲁制药、益丰连锁、哈电集团进行了参观交流。

第五，全方位激励考核。哈药集团财务共享中心从工作结果、学习成长和服务意识三方面进行考核评价，其中工作结果考核员工单据量、时效性、差错率。通过全方位360度评价体系考核员工，根据绩效结果，为人员晋升、业务优化、系统升级提供基础和靶向参考，也带动了原有财务人员的积极性。

哈药集团的财务共享中心还在继续的优化、升级，为了进一步分享于汇在哈药集团推行财务转型、财务数字化转型中的成功经验，分享其组建财务共享中心的思路与规划、选择咨询、实施供应商的心得与要点，特邀请于汇担任本期线上分享嘉宾，近距离分享哈药集团财务管控的特点、财务转型系统解决方案等实践总结心得。

4月24日20:00，线上课堂直击哈药集团转型第一线，你不容错过！感谢SAP对本次线上课堂的大力支持。

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