中国餐饮业迎来了最难的一年。二月到三月，餐饮业一片萧条，五一小长假，人们期待已久的“报复性消费”还是没能盼到。
餐饮行业曾经是现金流最好的行业之一，但在人流量大规模减少之后，现金流立刻成为摆在餐饮人面前的一大难题，“它是一辆不能刹车的高速列车。”番茄资本创始人、CEO卿永说。
2016年开始，卿永创立番茄资本，以深耕投后服务为战略，四年来专注在餐饮行业，投资过阿甘锅盔、丰茂烤串、杨记兴臭鳜鱼等项目。
“真正有价值的公司，它的估值不会因为疫情的影响而降低。”卿永认为。
疫情后期，番茄资本加快了批钱的速度。4月15日，番茄资本作为领投方，对味远红芳进行了第二轮追加投资，持续加码餐饮供应链品牌。这之前的3月16日，番茄资本以近亿元独家投资巴奴毛肚火锅。
“创始人需要安全感。”在卿永眼里，2020年是餐饮投资的机会之年，但想在这时趁机压价、捡到便宜，却没有想象中那么容易。
以下是每日人物和番茄资本创始人、CEO卿永的对话：
文 |韩逸 翟锦
编辑 |萧祷
运营 |一凡
每日人物：2020年一开年就是餐饮业的至暗时刻，你对餐饮企业的这一年有什么建议？
卿永：对绝大部分餐饮品牌来说，在这个时间段应该拉下心去练内功，不要做规模。短期的危机它是机会，长期的危机它就是危机，它就是灾难。不要打鸡血地说，“危机危机，危中有机”，“不要错过任何一场危机”。你听完这些东西说我鸡血满满，然后就开始赌博，千万不能够做这个事情。一切看看手上自己有多少余粮，是吧？
这个时间段最安全的做法就是活下来，活下来就是最好的机会。尽可能地保持组织的最精简——人员的精简，门店数的精简，成本的精简。
每日人物：那对餐饮投资来说，2020年是好年吗？
卿永：我觉得是的。确实有一些，原来我们一直在接洽，对方觉得不需要钱，但现在变了，一方面觉得我们专业的资本能够赋能到它，另一方面觉得确实需要钱了。
很多人在想，这么好的机会，一些头部企业以前都不开放融资的，现在开放了；以前估值不好谈的，现在好谈了。其实没那么简单，在这个时候真正有价值的公司不会因为疫情的影响估值就降低了，它不会。
但是有一个好处，可能这些品牌意识到了融资的意义和价值，这个对投资机构是有帮助的，相当于有更多的一些优质品牌释放出来。
我们接触过一个项目，是一个快餐的龙头企业，在春节之前就有公司跟它签了框架协议，估值也定了。因为遇到疫情，现在就开始趁机谈条件了。创始人就不乐意了，后面又找到我们，我们也联合一些机构去考虑它们。
我们非但没有提出任何附加条件，也没有降低估值，反而加速了手续的办理，因为这个时候创始人需要钱，创始人需要安全感。
但是对于那些新进入（餐饮投资）的人来说，今年极有可能会踩塌。你无法真正判断一个企业的品质，它今年不好，明年是不是能够继续好起来，这个要看的东西就比较多了。
每日人物：你投的所有公司里面，你女儿最喜欢吃什么？
卿永：她最近喜欢吃阿甘锅盔的零售小锅盔，这个是我们投资里面她唯一喜欢吃的。另外她平时喜欢吃两样，一个是一种俄罗斯冰淇淋，没有冰刺，吃起来入口即化。
还有一个就是王品牛排，我每个月都会带她去吃，已经变成了她的一种仪式感。我特别喜欢王品的服务，我带小朋友过来，大人的果饮里有冰，她的果饮里面是没冰的，他们会注意这个细节。如果三个人点了两个套餐，有一些东西，比如汤，是第三个人没有的，他还是会默默地送给你，照样会给你上三份，恰如其分，不会让人感到压力。
但是这两个我们都没投，俄罗斯冰淇淋有可能还会考虑孵化，但是王品的话，已经是上市公司了，也没有投的价值。
▲卿永（左）。图 / 受访者提供
每日人物：那什么样的公司具备投资价值？
卿永：我们的投资纪律，品类前三是基础。现阶段它所在的这个细分赛道本身是否有机会，或者数据体现它在这个品类里面就是前三名。
有三个关键性指标，第一是用户评价，第二是营收规模，第三是品牌势能。用户评价是可以通过大众点评去看到；营收规模数据比对一下，也能得出一个大概；品牌势能就是说你所做的这件事情在行业里面，大家认为你排在什么样的一个位置，这个是很重要的。
比如丰茂烤串提出羊肉现串才好吃，在现烤羊肉串的领域当中，它几乎是开创者，他们的烤串炉都是自己研发的。就光凭这一点，相当于在现烤羊肉串的品类当中，它是头部了。羊肉又属于一个相对大的品类，我们认为未来的潜力就会比较大。
每日人物：除此之外，还要看什么？
卿永：第二个就是看投资回报模型。我们有一个“151”的模型：门店单店的投资额是营业额的5倍以上，门店的投资一年以内能回本。前期我们资金体量相对有限，不会用高估值来抢项目。
以前我们还有“初恋模型”，就是别人投过的我们不投，一定要做首个投资者。（这是因为）整个资本市场有一个相对的“劣习”就是希望给到高价格，但同时要用一些对赌的形式（制约）。这导致我们比较尴尬，因为我们的逻辑是不对赌、高赋能，就干活不对赌，在估值这个部分，不会用高估值来抢项目。
可一些已经被人投过的项目，项目方的期望值会比较高，而且国内早期的投资人，对餐饮普遍都存在着一种不正确预期，就是所谓的对回报期待是激情的。一些项目当年的价格太高，五年、十年下来，回报可能都非常有限，甚至于有些项目五年、十年的估值都不涨，看似有些项目有影响力，有知名度，其实是赚不到钱的。
每日人物：那后来为什么改变呢？是有什么实际的事情触动了你们？
卿永：我们确实因为这条原则，错过一些可能，甚至一些直接可以IPO的项目。我认为不应该把焦点放在有没有被人投过，而是应该放在这家公司的价值本身。有些不会成我们投资的标的，不是因为他被人投过，而是因为他现在的价值与价格不对等。
我们认为这条原则本身还是有武断性，所以就放弃了。但是这依然是我们判断投资项目比较重要的参考之一，只是不再是一个绝对性的指标了。
▲一份巴奴毛肚火锅外卖的基本标配。图 / 巴奴毛肚火锅官方微博
每日人物：3月的时候，番茄资本以近亿元独家投资巴奴毛肚火锅是餐饮界的一件大事。实际上，番茄和巴奴之前已经合作了4年之久，4年之前看到巴奴的时候，是什么促使你认准这个公司？
卿永：我是一个对吃有痴迷的人，你的味觉不会骗你。第一次吃完产品之后，你就爱上这个产品。再看回他的商业模型，是不是可以标准化，（是不是）适合规模化。再加上它的品类，是一个大存量品类，规模很大，空间也特别大。
那么剩下的事情就是，看看这个人打造品牌的能力怎么样？组织力怎么样？老杜（指巴奴毛肚火锅创始人杜中兵，编者注）是一个（有）长期价值的品牌战略高手，他不是那种做一些取巧式营销的人，他是一个非常有战略深度和战略定力的人。
有次我们一起吃饭，上来两盆泉水豆芽。我说长度有点不一样。他把员工叫来，（对方说）白天还是标准规模的豆芽，到了晚上，长高了。他批他的员工，如果白天没卖完，晚上为什么要拿来卖？为什么不做员工餐？标准就是标准……足足说了半个小时。
前一阵子，巴奴和海底捞有生熟鸭血之争。海底捞说熟鸭血才安全，老杜坚持生鸭血的产品体验更好。他的员工说，国内没有生鸭血生产的标准，我们咋做？他说没标准就定标准啊。最后他们把问题解决了，而且成为中国首家拿到了生鸭血生产资质、并且建立标准的企业，这就是他的态度。
▲堂食恢复后，在巴奴火锅店外排队等候的食客们。图 / 巴奴毛肚火锅官方微博
每日人物：你强调过，创始人的魅力非常重要，也经常说到“创始人精神”，这意味着什么？
卿永：什么是创始人精神，就像老杜一样，始终保持年富力强的状态，假设不是他在这个企业，那现阶段我相信肯定又会不一样。创始人其实是创造力的基础。就像西贝一样，你看贾国龙贾总，多少次创新都是失败的，但是他源源不断还在创新。
在国内，很多并购事实上不那么成功的原因也在于这里，现在所有的并购里面，哪个是并购完了之后就做成了的？我认为背后的核心原因就是创始人精神。中国的商业要想做起来，需要英雄来带领这个企业，去实现腾飞。所以缺少了创始人的这种组织，整个组织的创新活力下降。
只能说资本也是基于无奈，资本希望越来越不依赖创始人嘛，但更多的时候要选择创始人本身，就是选择人。所以我们经常问创始人你准备干多久，一辈子干这个还是干别的，什么都干的人我们一般就不投了，干一阵就不想干了的也不投了，我们喜欢投那种这辈子就干这个事了，甚至于你儿子也让他干这个事了。
每日人物：在投资的时候，你说前期主要投熟人，后来就改成专业第一，不局限于自己认识的圈子了。这个转变是怎么发生的？
卿永：投资初期的时候，还是会因为关系好啊，那我就投你啊。可能多年未见面的同学，你看他也在做这个事情，对方也很有诚意，甚至你只要愿意，送你股份都行。这种事情是干过的，而且还不只干过一个。
后来团队给我定纪律，说你用你个人的钱来做人情，去投这个我们是不介意的。但你个人的钱不能代表公司，不能够站台，不然公司品牌就会被伤害了。对我来说，这是一个很好的警醒。如果我们关系好，可以作为无条件的帮助，但是不会仅仅是为了关系去做项目的投资。从去年到今年，我们再没有做过一次这样的事情。
每日人物：那有什么项目是番茄资本绝对不会投的？
卿永：高端餐饮我们不投。第一投资太重，资产回报率太低，相对而言它未来的规模化价值还是低很多。其次高端餐饮抵御风险能力太差，一出现经济问题，出现各种像这种病疫危机等等，首先死的都是高端餐饮。
高端餐饮适合个人投资者，一些以分红为导向的，有商务接待需求的，它是一个社交货币，完全不具备资本价值。
还有大店餐饮，店均面积超过一千平方，特别是店均面积达到几万方的，无论你是做什么的，基本上我们就不考虑了，它抵御风险能力极其弱。我们不去做这种赌博。
小品类我们不投。每一个细分的产品赛道，有一个基本属于它的存量规模。也有一些资本投了一些类似于越南菜、西班牙菜等等，用户群体很小。对我们来说，未来它的增长空间非常有限。你开一家店生意可以，开两家、三五家的时候生意会变大，再往下开就做不起来了。
最后食品安全部门的相关报告有一票否决权，只要它食品安全有问题，回报再好我们也直接否决。像小龙虾我们一直没投，是因为有一种人对洗虾粉过敏，很容易出安全事故，它的标准就有些难控制。
当时味千“骨汤门”事件，一夜之间把它的股价从一百多个亿打到几十个亿，到现在就是二十个亿以内的市值。一个食品安全的东西，直接可以让整个企业顷刻之间完蛋。你说大家对肯德基包容吗？一个苏丹红把它营业额打掉一半。一些行业问题，要把解决方案的成本放进去，之后看看对方生意还成不成立。
▲号称“史上最性感中餐厅”的高端餐饮品牌Hakkasan上海店受疫情影响永久歇业。图 / Hakkasan官方网站
每日人物：吃对于中国人来说，是特别重要的一件事情。餐饮业对于中国人来说，是特别特殊的一个行业，你怎么看待这个行业？
卿永：首先，这个行业整体体量大。我们说消费未来将会成为整个GDP贡献的主流，而餐饮将会成为消费里最核心的贡献者。
第二是机会大，如今餐饮的资本化还是非常早期的状态，整个体系也不成熟，财务、税务、法务等等都不太规范，规模化的企业也特别少。就算像海底捞做到这么大，它也只占到1%都不到的市场体量。我们觉得未来二十年时间，最少会出现两百家上市公司。这个潜力足够你用一辈子去做这件事情。
每日人物：关于财务、税务、法务不太规范，你曾经提到番茄资本对中国3000家餐饮公司进行了调研，财税规范的不超过5家，这是什么样的现状？
卿永：第一个，是财务问题。支出不透明，面向农民采购，面向菜市场采购。还有收入不透明。第二个，税负相对比较高。一旦规范纳税，相对而言利润就变少了。第三个，五险一金的社保成本太高。因为餐饮企业，动不动五六千员工，六七千员工，成本过高。
所以，这种导致了整个中国餐饮业的不规范性，不像别的行业，不规范依然有，可相对而言还是有限。但餐饮行业的不规范比例简直超乎你想象。
每日人物：除此之外，餐饮企业还面临什么问题？
卿永：供应链的问题。过去太依赖厨师，吃的食材很多，烹饪方式很多，地域很广，一个菜想标准化很难，这个菜你想把它运送到别的地方，也比较难。
在这种情况之下，过去一些哪怕做得非常好的餐饮品牌，几十年也只能开出几十家店，极大地影响了餐饮的规模化。还有过去由于供应链不成熟，食品安全也是一个大的隐患。
但是只是时间的问题。我们做的2014年-2018年的餐饮产业投融资报告当中，有1444个亿投资到餐饮产业里面，其中有92%是投入到了供应链端，8%投入到了餐饮这个品牌端。
这一大笔资金进入，事实上极大地推动了整个餐饮产业的供应链的成熟。大量的细分专业分工的中央工厂的出现，从养殖种植到生产加工，到门店物流的这些企业，包括像过去只服务麦当劳的夏晖、过去只服务海底捞的蜀海、互联网打法的美菜、美团推出来的快驴等等，包括地方的一些供应链公司的出现，它极大地改变了整个供应链的格局。
正是因为供应链底层格局的变化，所以让餐饮企业的前端的发展也发生了巨大的变化。像我们投资的阿甘锅盔，短短两年的时间，开出了1000多家门店，过去是不可想象的。
▲排队购买阿甘锅盔的消费者。图 / 阿甘锅盔官方微博
另外，供应链的成熟，推进了支出端的可核查。而电子支付的普及，又解决了收入的可核查，包括SaaS系统的普及。剩下的就是税务问题和社保问题。有些企业经营得效益足够好的话，那么事实上它就支撑得了，餐饮企业上市就会有更大的可能性。
每日人物：你是怎么决定进入餐饮行业的？就你对行业的观察，资本又是什么时候开始大规模介入餐饮业的？
卿永：2015年，我们下定决心专注一个行业，只有长期深耕，才能获得专业的能力和品牌力，才有可能跟一线的基金竞争。我们对餐饮行业做了调研，当时国内餐饮A股上市公司才4家，但是在美国有60家，在日本有100家。
国内A股有3500多家上市公司，按照餐饮产业对GDP贡献的比例来说，（我们认为）中国至少有250家左右的餐饮上市公司才对。但是，4家和250家相比是数10倍的差距。我们看到增长巨大的可能性。
做完这个调研之后，我们直接就进来了。当然，进来之前不知道困难，问题有这么多。
海底捞和美团没上市之前，我们是被人嘲笑的对象，被资本说，你们这个怎么退出啊？在别人看来这个事情就是只有傻子才会干的事情，根本不被看作一个赛道，只能当做个别投资，随便投一投。但是那个时候我们日子也过得最舒服，整个增长回报各方面都非常好，价格也低。
2018年，海底捞和美团上市之后，我们出了投融资报告，从那个时候，陆陆续续有一些关注消费领域的资本开始约我们。第二个大的变革是去年9月份，证监会出台了新的餐饮企业上市的指引，就又开了一扇大门，所有资本的心都动了。
2019年最后两个月，我们就密集地被各种投资机构约见。我们感觉到整个餐饮的资本开始变得活跃了，都摩拳擦掌，想下场去游泳了。再加上当时瑞幸赴美上市，这么快，不赚钱、亏钱，还在美国资本市场能“忽悠”那么多钱。
去年只是资本的心动了，品牌的心还没动，头部品牌对资本还是“我不要钱”。这次疫情又把这些头部品牌的心也给动了，就觉得发现其实还是需要钱的。所以某种意义上来说，疫情推动了彼此之间相互了解的意愿。
每日人物：别的投资公司投的喜茶、奈雪の茶、瑞幸、海底捞、九毛九，有没有你特别喜欢，很想合作，但是最终没有投成的呢？
卿永：有啊。2016年太二酸菜鱼铺第一家店的时候就找了我们。当时它是一个新品牌，就开了一家店。
（当时我们）有眼无珠嘛。我觉得太二是非常了不起的品牌，它之所以能够跨越中等规模陷阱，是因为九毛九（太二酸菜鱼的母公司，已经上市）早就跨过去了。所以它在规模扩张的时候没有那些问题，它的组织力的基础和商铺资源基础都极大地帮助了它。
▲太二酸菜鱼靠极具个性的品牌风格和菜品设计获得了许多年轻食客的青睐。图 / 视觉中国
每日人物：你提到餐饮企业在中后期有可能面临“中等规模陷阱”，处于这个时候的企业最突出的问题是什么？
卿永：中后期的核心第一是产品研发与创新。肯德基每个月都能够看到新品，可能很多新品见一次之后又没见到了，也就是大部分新品是失败的。但是你必须不断地去尝试，才能够保持消费者的新鲜感，才能够让消费者始终有来的理由、复购的理由。
第二个是在核心产品的风险上面，特别是原来聚焦单品的产品，一定要寻找第二产品。就像当初麦当劳只做牛肉汉堡一样，对要不要上鸡肉汉堡这个事情是有争议的，最后还是上了。结果到了疯牛病出现的时候，鸡肉汉堡救了麦当劳。
还有就是核心供应链能力。早期很多品牌都是靠激励机制做起来的，就是靠分钱打天下，但中后期核心是组织力，组织力的背后是数字化。中国数字化做得最好的餐饮企业是百盛，绝味也在数字化这个部分做了很大投入，味千拉面当时做数字化也做得很好，当时店不多，就花了8000万做数字化，正是因为他们的数字化才支撑了他们未来规模化的可能性。
每日人物：实际上，番茄资本也已经从早期投资到中后期投资为主，会更多的面临餐饮企业的这些问题。这样的转变背后是怎样的考虑？对番茄各项业务带来什么直接的改变？
卿永：我们前期是在学习，现在某种意义上来说是餐饮全产业投资。
对我们来说是逐渐拓宽边界的一个过程，在一定的范围之内做投资组合。中后期对公司来说肯定是核心战略，但有些品牌你更早发现它，成本更低，回报率会更高。就像巴奴，如果说不是四年前就陪着他走，你今天再去接触，你根本就没有投资机会了。你就陪着别人跑一段。就像现在互联网不是讲种草嘛，先种草。
每日人物：投后服务一直是你们在做的一件事，关注这件事的基因是怎么来的？
卿永：我觉得过去的资本还是把自己放得太当回事了，更多的投资人可能在监控，或者说通过自己的权力去进行否决，通过对赌条款去保护（自己的利益）。
可真正优秀的创业者，本身他的各种专业能力是很强的，他内心对你的渴求是有限的。所以我们之间的关系应该是相对平等的，而且越是优秀的项目方，他更在乎钱以外的东西，一个合作伙伴对你的持续赋能，在战略上的指导、在资源上的提供、在各种能力上面的互补，它是能够帮助这个企业去创造财富的，能够让创业的这个过程不孤单的，就是更有那种安心感和安全感。我觉得这才是创业者所需要的“资本”。
每日人物：那在今年，餐饮行业遭遇重创之后，你们为所服务的企业做了哪些事？
卿永：我这几年干的最重要的工作，是在外面开董事会。餐饮这个行业，大家没有公司治理结构的概念，因为这个行业的特质，它不是一个（需要）高学历的行业。比如，别的行业可能由创始人、由公司来发起董事会，我们（所投的）不是，大部分董事会都是我们发起的。我们的人百分之八十、九十的时间都是在做投后的事，百分之十到二十的时间是在做投钱、尽调的事。
前阵子我们给48个项目做了一场线上的大型供应链对接会，都是我们的已投项目和准投资项目。有接近200个供应链报名，在供应链的这个领域里面，专门做的深度的供应链的整合。
还有一个头部牛蛙品牌，我们给过一些养殖过程的优化建议，帮他们准备好了相关文件，疫情发生之后，把牛蛙列为野生动物，他们递交了很多材料，才让养殖牛蛙这个品类保留下来。
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