▪ 来源：首席商业评论
初创时开着家小作坊、自己住二楼的松下幸之助，或许也被松下电器后来的伟大成就惊着了吧？
伟大都是有原因的：
幸之助曾说：“如果松下不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。“他认为，作为一家企业，松下从社会取得资本、集中人才、使用原料设备，没有成果对不起社会。
“就算他是今天才来，我也会让他知道机密。”
“暂时不卖，光请大家用用看，以证实它的价值。”
“生产无限多的物质，使得人类能安居乐业”
……
还有这些穿透时代的话，也能让我们领会幸之助及其一手创办的松下电器为何能够成为全世界最有名的新设备高产量工厂。
松下的伟大之路上经历了哪些意义非常的时刻？本文梳理了其中的脉络，特此分享。
1918年，第一次世界大战结束。
战时及战后，日本工业生产每年以30％的速度增长。
彼时，电动机取代蒸气机，日本工厂动力电气化达60％，全国已有近半数家庭使用电灯，电扇、电熨斗等家电产品渐渐开发，电车、电话等也急速发展。
毫无疑问，日本已进入了一个全新的电器时代。
也是1918这一年，松下幸之助创立自己的小作坊。
不到一年，鸟枪换炮，小作坊变成了更大的地方，二楼两间房，楼下三间房。幸之助本人住二楼。
就这样，条件虽艰苦，这个既是工厂、又是门面的松下电器制作所，也算宣告了正式成立。
成立早期，除风扇底盘，松下还制作一种改良的电器附属插头。
这种附属插头用旧电灯泡的铁帽制成，是当时最新型的，价钱又比市价便宜三成，所以受到好评。
就是在这个阶段，松下第一次把自己的名声打进了电器界。
开始制作附属插头时，除了幸之助夫妻二人，当时的松下只有1名工人，因此常常加班到深夜也无法应付订单，后来才又雇了四五个工人。
当时日本电器界有一个行业惯例，混合材料的制作都是由负责人或他十分信任的人把守，从不轻易告诉员工。
幸之助却对新员工也毫无保留。
有同行警告他：“松下君，这很危险。你把这么重要的机密透露给员工，等于把技术公开，等于制造竞争，你自己可能会受害的！”
幸之助却回答：“我认为不必那么担心。只要先告诉他，那是必须保密的工作，就不至于像你担心的那样，把情报泄漏出去。员工彼此信任，比什么都重要。我不喜欢为了一件秘密，而做疑心重重的经营。不但对事业的进展有阻碍，也不符合培养人才之道。我并不是故意乱开放，只要我认为这个人可以信任，就算他是今天才来，我也会让他知道机密。”
在用人上，幸之助不拘一格，主张信任员工。
后来，松下电器扩大工厂，开启总经销商模式。
这时同行开始眼红，东京许多制造商就以大减价对付松下。松下的销售量立刻出现下滑。
紧张兮兮的总经销商向幸之助诉苦：“松下君，糟糕了，销售量显著下降，怎么办？”
紧接着，经销商纷纷解约。
松下就这样毫无防备地经历了第一次外部竞争。在这之后，松下改为制造商直接批发。
囤积的产品很快卖光，幸之助的眼光开始从大阪的市场转移到东京。
东京是座守旧的城市，新东西不好销，那儿有一种“店风”，对新来的大阪商人不大理睬，可这一点可能也是东京的优点，是“江户（东京旧称）男儿讲义气”的特色。
只要处熟了，地盘就会很稳固，幸之助这么安慰自己。
在东京，幸之助开始一家一家去游说，一圈下来接了不少订单。
与此同时，幸之助决定每月都要来东京跑一趟。
就这样，松下开始在大阪和东京两地同时销售，成绩相当可喜。
这样发展到1920年，大阪的松下已经相当有名。这一年，松下在东京市场已大体稳固。
1921年秋天，订单让松下忙不过来。
深思熟虑后，幸之助决定把大阪大开路一块100多平的出租地租下盖工厂。
后来幸之助回忆时说过：“我对这个工厂的期望，无法用言语形容。从９岁到27岁，18年间我由学徒开始，终于自力盖了工厂，过去的努力终于有了成果，我感到特别兴奋。”
这是第一座完全属于幸之助的工厂。
新工厂盖完后，松下神速发展，在东京、名古屋之后，开始迅速开发销售路线到远处的九州。
至1922年末，松下已有全职员工50人。
回顾这五年，幸之助过得非常艰苦，周转不灵、人事问题等等都曾让他陷入焦虑不安。所幸的是，这些问题最后都一一解决，这个过程中发展起来的50人，也成了松下走完第一个阶段的重要见证者。
盖了工厂后，为在一线活动，幸之助每天骑脚踏车出去，天一黑就得点蜡烛，常常被风吹熄。尤其风大时，跑一段就熄，熄了就得用火柴再点。
幸之助当时就想，如果有不会熄灭的灯，那多好。
幸之助不仅想，也行动，他开始着手调查。
当时，除了蜡烛灯以外，还有瓦斯灯。但瓦斯灯贵，不适合一般大众购买。另外还有电池灯，但两三个小时电就耗光了，很不经济。因此，当时使用人数最多的还是石油灯和蜡烛灯。
基于那个年代的市场调查，松下开始制销脚踏车灯。
经过6个月的努力，幸之助研发出第一个炮弹型的电池灯，使用时长可达30-50小时，这等于是比原有产品耐用十倍的革命性新产品。
产品是好产品，可推上市后情况似乎并不妙。
大阪不行，东京各经销店也一样，在大阪各家脚踏车店绕了一圈后发现比电器行更惨，人家根本对电池灯不感兴趣。因为以前试卖过的电池灯品质都太差，不敢再卖。
幸之助说服每一家批发商，结果还是一样。库存愈来愈多，最后幸之助想出一个死里求生的方法：暂时不卖，光请大家用用看，以证实它的价值。
但当时松下仓库里已经压了三四千个电池灯，而且还在生产，一两家零售店做实验已来不及。幸之助果断采取一边实验一边销售的方法，决定大阪所有零售店每一家都寄存两三个电池灯，其中一个现场点亮。
幸之助当时告诉零售商：“一定可以点30小时以上，请注意看灯什么时候熄。如果真的可以点30小时以上，你们又认为卖得出去的话，就请把其余的卖出去。客人要买的时候也请把实验结果告诉他们。如果有不良品或时间不超过30小时，可以不付钱。”
没过多久，零售商说：“比说明书上的时间更耐用，这样的电池灯第一次看到。”
于是一个月内就卖了5000个电池灯，两三个月后，零售店常常主动来订购。
松下开始大量制作、销售炮弹型电池灯，掀起了脚踏车灯界的革命。
一炮打响后，松下开始陆续生产各种类型的电池灯。
1927年，松下员工达到300人。
1928年末，月销电池灯3万个，电池10万个。日本各地都在用。
这期间，松下的电热也日渐走上轨道，电熨斗、电炉等有特色的制品开始被业界所知。
在接连建新厂中，松下开始不仅为业界所知，也为大众所瞩目。
1927年，日本发生银行恐慌，松下经营受到很大影响。
在度过银行危机后，幸之助决定建设一个营业所和一个大工厂。
1930年5月，建筑工程完工，同时完成迁人，松下进入第二个阶段的活跃期，逐步稳固业界地位。
到了1930年11至12月，由于银行恐慌的影响，经济环境更加恶劣。松下销售额剧减。更糟的是工厂创建不久，资金短缺。这样持续下去，不久之后，松下只有倒闭。
松下召开会议，得出结论：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半员工。
幸后之助听到，精神突然振奋起来说：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天，但员工的薪资照全额给付，不减薪。”
员工极为感动，在最糟糕的时期，他们保住了饭碗。所以，员工全力工作、销售库存品，帮助松下度过了难关，免于倒闭。
没多久，松下业绩好转，并收购桥本电器。
到了1931年底，松下已有电热部门、收音机部门、电池灯部门、干电池部门，制品总数达200种，并且在经济不景气下继续扩张，令业界惊奇。
1932年5月5日，幸之助召集松下全体员工，向他们说明了松下的使命。
在这个创业纪念日，幸之助热血沸腾，制定了松下的使命和蓝图，确定了松下电器的终极目标——生产无限多的物质，使得人类能安居乐业。
1937年，战争全面爆发，日本产业界迅即抹上战时色彩。
当时日本总动员，将劳动力、资金、原料、生产设备等集中，完成了军需产业动员体制。
家用电器中，先是电热器、电扇等列为奢侈品而禁止生产。收音机、电灯泡、干电池等也在材料表层加了种种限制。
到了1939年，更是开始实行从业员的雇用限制。
处于这种情况，为了维持原有生产，并谋求战时生存之道，幸之助决定协助军需生产，接受武器组件订单。
1945年8月15日，日本无条件投降。
第二天，幸之助把所有干部集合在礼堂，宣布立即由军需生产转变为民生必需品生产。
幸之助当时说：“面临本世纪最大的变革时期，松下要迅速恢复和平产业，勇敢跨出重建日本第一步。为使2万员工以及60家工厂重新振作起来，松下别无他途。今后将是自由竞争，适者生存的时代。要使公司成为竞争的胜利者，必须全体员工发挥勤劳的美德。”
1946年，松下被盟军总部指定为财阀，一切和松下有关的资产全都被冻结了。幸之助的私人财产也遭冻结，连家里佣人的薪金也必须提出报告。
直到1949年底，松下才收到了“财阀”的解除令。
还有更大的困难伴随，这一年政府开始紧缩金融，物价上升的趋势缓和了许多。但产业界却遭遇严重资金困难，企业纷纷倒闭。
在这期间，幸之助寻求银行贷款，熬过了第一年，但第二年的情况更加糟糕。
幸之助和全体员工坦白了资金困难的情况，并表示除了靠增加收益，别无他法。他呼吁全员全力以赴，进行工厂整顿，仅留优良产品，集中生产，减低成本，加强促销，以求收益提高。
当时收音机、电灯泡等12家工厂，不得不半日休工，松下滞纳货物税被媒体曝光后，幸之助被媒体戏谑为“欠税大王”，松下的形势十分严峻。
直到1950年6月“朝鲜战争”，美国向日本订购大量特殊物资，世界经济开始恢复，沉在谷底的日本产业界，这才解除了彻底没落的危机。
这一年，松下接到各种战争必需品的订单，包括干电池、蓄电池、通讯机、电灯泡等。
1951年7月停战，松下的订单渐渐减少。
然而经济已经恢复，电器用品的销售大幅度增长。
同时，因战争而中断的电视机研究，也在这一年重新展开。
战争的苦难已成过去，拓展海外市场的时机，开始来临。
1951年，幸之助第一次赴美考察外国市场。
同年10月，幸之助再度赴美，然后转往欧洲。
次年，松下与飞利浦签订技术资本合作契约。
飞利浦负责人把这一次合作形容为：“与松下电器结婚”。
1952年12月，松下设立“松下电子工业株式会社”。
同时，松下派公司职员到东南亚、中东、南美等处，开拓海外市场。
1953年，松下建成“中央研究所”，开始全面加强技术研究。
同年，松下推出第三种大型家电——冰箱。
电视、冰箱、洗衣机上市后改变了人们的生活，带来了崭新的电器化时代。
当年夏季，经济开始呈现衰退趋势。
幸之助立刻紧缩整个公司的经费，谋求资金应用效率化。同时，他决定采用“本部制”机构，设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。
1955年，松下电器举行创业35周年纪念时，员工达1.8万名。
幸之助说：“如果松下不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本，集中人才，使用很多原料设备，没有成果对不起社会。”
1956年，天皇、皇后莅临松下参观，由于品质管理优良，松下在1958年荣获“戴明奖”，并列为全世界最有名的新设备高产量工厂。
除天皇夫妇，各国元首、政要纷纷来松下工厂参观，包括法国总理比尼、新西兰总理荷里克等人。
各国政界、财经界人士前来参观的人数，到1960年己超过3000人。
1960年，幸之助已65岁，他召开股东会议说：“松下电器这样一个大公司，我的一言一行变得非常重要。随着事业的规模日趋庞大，任何即便像超人一般伟大的社长，也无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其像我这样，以一生的劳苦培育了这么一个事业，大家依赖我这个创办人的倾向都很强，因此就有变成独裁经营的危险。”
幸之助觉察到了这种弊害，从经营最前线退了下来。
