▪ 作者：闻铭，华为公司原BG及区域战略与营销负责人、营销体系变革负责人

▪ 来源：《商业领袖篇》在线课程现场问答

5月6日，《商业领袖篇》在线课程如期开播，3000+位高管率先共同走进“洞察与战略”，可以说，没有前瞻的洞察，就没有真正的战略。华为公司原BG及区域战略与营销负责人闻铭老师现场答疑。

从这些提问，就看出这些学员都是做过战略洞察的，所幸闻老师身经百战，每个问题都答到了核心所在。

这也是我们《问答华为原高管系列》第一期，相信这些课程直播冒着热气的一线高管们的探讨，会对大家有助益。特此分享给没有参加学习的读者，参加学习的学员可以再次回味。

闻老师：一般公司内哪一层做战略规划，最好这一层级的主管要具备市场洞察的能力。

公司小的时候，战略规划主要是公司高层负责，那么高层要具备市场洞察的能力。公司发展大了之后，战略规划的重心要下移，每个产品线的负责人以及他的管理团队、每个区域或者每个行业的营销，这一层的人也要具备市场洞察的能力。

如果公司发展达到几万人，战略规划的重心还要下降。当然市场洞察的能力，包括业务决策的能力也在不断下移，它是一个过程，在不同的阶段可能要求不一样。

闻老师：信息其实是不缺的，只是散在不同的地方。

搜集信息的时候首先要做一个策划，思考“我需要什么信息”？其实这个是最难的。首先一定要知道我要什么信息，比如说要去洞察行业，把洞察的问题变成一个问题清单，然后再去策划，看这些信息在哪里？从哪个地方能够拿得到。

有两个途径，第一类信息是公开的，不管是从报纸上、网络上或者说是从行业协会可以收集到一些公开的、宏观的、较浅的信息。第二类信息可能是非公开的，需要自己去花一些功夫，专门为了信息的获取去拜访一些人，如客户、供应商、合作伙伴等，这样的话才能够收集到。

信息的准确性，一方面我们需要从各个维度去调研，从一个地方来的信息，可能不一定能够信任，可以多找一些信息源去互相校验。其次，要明确信息的浓度（颗粒度）。有些场景下，很大颗粒度的信息准确度就够了，不一定要精确，有些误差对战略制定没有什么影响。

闻老师：一般针对战略大客户，要能够有专门的大客户市场队伍去覆盖。因此要建市场队伍，专门针对该类客户，这两个业务都是他们的职责。

每一年可能要和客户做一次战略研讨，这个会往往是一年做一回，客户的战略规划定完之后，我们要组织领导班子和客户的领导班子坐在一起，可能花一天的时间，找一个比较好的酒店和客户讲一讲我们怎么支撑它的规划。

最好能够事先让客户把他的规划给你，他可能把一些不方便的信息删掉，把一些能够共享的信息给你。然后在酒店里面，花一天时间说我理解你的战略是怎么样的，然后我再怎么支持你的战略落地，双方做一个战略的匹配研讨会。

那么对于联合创新，首先我们得搞清楚，我们想和客户在哪个课题上联合创新，要做课题的布局。假设在中国想找中国移动去做联合创新， 如5G在智能驾驶怎么应用？可能有很多的困难要去解决。

要知道它的哪个部门研究智能驾驶或者新业务，如果找中国移动的采购部，你给他搞联合创新，他肯定不理你，是吧？所以找对部门，然后你把你的提议给他去谈一下。一般客户是欢迎的，因为你在帮他，又不收他的钱。

闻老师：早期市场洞察能力还没有建立时，市场洞察的责任主要在高层领导身上。如果他的能力很强，业务方向一般没有问题，如果换一个研发主管，其对市场的感觉或者个人能力不强的话，他可能就会出现各种问题。

把这个问题再打开看一下，其实它的本质还有第二个原因，公司发展早期洞察市场的方法主要是看标杆及其竞争对手。如果标杆对手的路走错了，我们就会跟着犯错误。

犯错误我觉得并不可怕，因为在成长中的企业，市场洞察的能力以及对未来行业方向的能力可能还比较弱。你这个时候通过观察标杆的对手，间接的去理解这个行业的方向，这也是一条路。

你从错误中去学习去成长，关键是要能马上调过来，其实是要能够对不同的方向都去跟着看一下，然后发现这条路不对，靠你的战略执行去弥补一下，最后也能够活过来。

闻老师：这个问题与公司所处的阶段、聚焦范围有关。如果公司或者聚焦的范围较小，建议把行业分的细一点，把行业看深，找到相应的机会。

如果公司规模较大，如果行业分的太细，看到的市场空间就会太小，这时应该把行业洞察的颗粒度分的稍微粗一点，抓住行业趋势，选定机会和方向；在产品规划及市场营销环节，把行业进一步打细，去看里面的差异和更细颗粒度的机会点，以及客户的需求和商业成功的机会点。

闻老师：这个问题主要依靠业务经验，很难有一个具体的判断方法，原则上说，很多时候技术本身是没有问题的，原理上是可以应用到工作的，只是在走向商用的时候，会遇到很多障碍，比如成本的问题、标准的问题、客户接受的问题、上游供应的问题；这类技术走向商用是迟早的事情。核心是看能否为客户创造价值。

判断技术是否走向消亡的本质是能否真正解决商业问题。有些技术看起来很好，但是不能为客户带来价值，这种技术往往走向消亡。技术本身还是要解决客户问题，如果在解决客户问题时说不清楚解决什么问题或如何更好的解决问题的技术一定会消亡。

闻老师：数据、信息、洞察的模型与具有的信息量多少并不矛盾。

对于重新定义市场的市场洞察，也是需要数据和信息的，只不过不是在原有的市场轨迹上进行洞察，而是要重新画一条曲线进行推导，但重新画一条曲线的内在逻辑与市场洞察一致，也需要数据、信息和洞察。

闻老师：分销公司把产品卖给谁，谁就是公司的客户。公司只是从上游拿货，上游厂商只是提供产品，所以上游厂商不是客户。

上游厂商在定义、开发产品时，肯定需要研究最终的消费者。因此分销公司要理解上游厂商对市场和客户的洞察，同时自己也要清楚最终的消费用户的需求及关注点。

闻老师：不同时候，答案不同。公司处于发展早期的时候，销售与客户接触程度比较浅，对市场洞察比较片面、零散，这个时候就需要依赖系统性的咨询公司、外部行业协会的信息，基于这些信息做行业分析。

公司发展大了以后，与所有客户普遍接触，并与客户构筑起了联合创新、战略研讨渠道，此时销售对客户的理解超过了外部咨询公司对行业的理解。建议两个维度都要去看，全面分析，相互校验下。

闻老师：这其中包含2个问题，一个是如何看见风险，制定正确的战略规划；另一个是面对复杂性风险时，如果不能看准，应如何进行风险管理。

关于在市场洞察中如何应对不确定性和复杂性的风险，核心是快速行动。不确定性和复杂性对任何公司而言，是一样的，所有人在行业里，都面对同样的难题。

在这种情况下，切忌不要不断争论，要尝试，通过轻量级的尝试，不断摸清市场方向，通过不断试错把握市场的不确定性。

闻老师：完美匹配的情况是可遇而不可求的，是理想的，现实基本不可能实现。

建议每一年对市场进行扫描，如果目前公司业务增长受限，急需找到新的增长领域，这个时候需要尽快进入新领域，投入少量资源尝试，否则机会来的时候也难以识别和把握；如果现有的业务具备增长潜力，就不需要急于进入新领域，要综合判断情况。

闻老师：首先必须明确用户定义：渠道就是渠道，用户就是最终端的消费者。

关于如何掌握第一手的客户信息，一方面可以通过渠道去掌握，产品卖给哪些消费者，产品的生命周期使用情况需要通过渠道收敛信息后在IT系统中呈现。

另一方面，更重要的是要直接建立起与消费者之间的联系，如电商、官网，同时企业需要主动走访消费者，通过市场调查、用户调查，持续深入与消费者保持联系，明确客户需求。

《问答华为原高管系列》第一期到此结束，本系列会涉及战略、研发、人力资源、营销内容，近20位各领域顶级华为原高管参与问答，下期再见。

以上问答来自于筹划已久的《商业领袖篇》在线课程。系列课程将在每周三、六的晚20点准时开播！与成功过的商业领袖们和中国有追求的企业们一起，成就下一代商业领袖。