▪ 作者：张老师，乔诺研发产品线首席专家，华为前研发副总裁

如果把企业比作一个机器，那么产品线才是这架机器的主动齿轮，机器操作多稳多快都取决于产品线。产品线应该是经营单元是利润中心，但大多数中国企业最致命的错误就是把研发做成了成本组织，而不是利润中心。

他们没有意识到：产品线，是让客户满意的“兜底组织”，那摆在研发面前的，就是一场从后台向前台的转身，但转身并不易。

乔诺研发产品线首席专家默老师，曾任华为研发副总裁，在谈到他当年的转身时，说：我最早就是个码农，就觉得搞好自己的技术就可以了，做出漂亮的界面，写特别炫技的代码就可以了；

后来做软件开发的项目经理，被赶鸭子当上PDT经理，后来被逼着去给客户赔礼道歉，搞懂了采购、生产、供应，被逼着去爬塔安装基站，到客户机房守夜割接。彻底从后台转身到前台，冲在一线，围绕产品发生的一切，供应、服务都要管，让客户满意才是产品竞争力。

今天这篇文章，深度诠释了研发的定位，全方位介绍华为产品线经营中心，读完这篇文章，可以再细品一下什么叫“产品的商业成功，从来都是一个重量级团队的集体责任”。

摆在我们大多数企业面前关于产品竞争力的困境，就是如何摆脱低水平重复。这一点，即使对华为当下来说，也是一个成立的命题。

华为进入手机领域，做出来的产品在很多年前也是傻大笨粗，过年回老家送人都不怎么受欢迎。进入IT和云后，服务器是标准化的，全靠INTEL返点挣点辛苦钱，在云领域华为都是跟随者。5G华为是暂时领先了，但也只是卖吆喝，还没有真正的用起来，但在真正应用起来的时候，怕是又和对手拉齐了。

——所以说，某种意义上，如何差异化竞争，是摆在企业面前永恒的命题。

竞争力的打造，最终来自于队伍的战斗力与创新能力；根本不可能指望一个没组织活力的队伍有什么创新能力。我们说把能力构建在组织与流程上面，不依赖个人英雄，但并不是说英雄不重要，三个臭皮匠憋再久也憋不出空城计来。

反而特别是对创造性的产品开发企业而言，恰恰是优秀的管理与优秀的人才是相得益彰的。不依赖个人英雄，也要让英雄辈出，源源不断激发组织活力。管理就是搭建一个人尽其用、人尽其才的平台，让组织充满活力，源源不断的产生创新。

那么如何思考、回答这个差异化竞争的命题，我们还是要回到企业的使命——“为客户创造价值”这个本源上来。

为客户创造价值，首先要把握好做正确的事，再把事情做正确，说起来很朴素，但这是绝对正确的真理，实践起来也是最难的。

一方面，我们要跳出问题本身来审视思考问题背后的问题，思考差异化的创新到底该如何孵化，思考断裂式、与渐进式之间的关系等。

另一方面，权衡到底是憋大招还是厚积薄发。除了做正确的事、把事情做正确，更要思考如何持续地、把正确的事做正确；开始不正确，如何越做越正确；开始做不好，如何越做越好。

关键是管理体系如何能够做到闭环不断地自我改进，这才是让产品研发做到低水平的断裂点。

接下来，更要跳出产品本身，审视一下产品开发的土壤与环境。这个思考的维度，其实就是价值链条的反馈环节，价值评价与价值分配。

我们对产品竞争力，产品研发，这种创造性的劳动，有没有在正确地评价，正确地分配？这个问题如果进一步追问，就是在我们的企业里面，产品研发到底是处在什么位置？也就是定位的问题。

定位决定地位，如果定位错了，一切都无从谈起。定位是一切的出发点和落脚点。产品研发组织怎么定位，决定了怎么建设、怎么干活、怎么评价、怎么激励。

华为官方出版的《从偶然到必然》，通俗的表达就是持续地把正确的事做正确，越做越好。

这本书把华为整个过去的变革归为IPD 1.0，称为从偶然到必然；之后的变革华为称之为IPD 2.0，命名为《从不可能到可能》。这里面有句话，我个人认为是这本书的“书眼”，讲的就是定位的问题。

2002 年产品线的大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门， 变成担负E2E职责和使命的产品线， 并从组织到干部， 从考核激励到运营管理体系上， 完成了以产品线为经营中心的管理与组织变革， 使产品线和IPMT在人事组织/治理运作及责任和权利上完全一致起来。这是IPD从2001— 2002年走出低谷， 不断迈向成功的关键。

——《从偶然到必然》

这句话表达了三层意思：

1.华为的变革，以IPD为纲领的管理变革，前几年是个低谷，也就是没怎么见成效；早期处于混沌期，称得上是”咬牙切齿的穿美国鞋“。

2.走出低谷，就是认识到了研发组织的定位问题；

3.定位如何转变的？从功能部门，变成了对端到端全流程经营负责的组织。

IPD普遍看起来庞大复杂，在行业的差异性的方面，摆在企业心头的疑问是“适合我们吗”、“如何借鉴”，对IPD是望而却步。

很多企业高管都会产生是否引入IPD的困惑。各行各业的业务有客观的差异，IPD不能照搬，但是产品竞争力的问题有共通性。

通过回顾华为这些年变革经历的坑坑坎坎，以及这些问题又是如何解决的，可能会对企业有更多的启发，从而探讨IPD如何匹配各企业的业务实质，找到适合自身的解决方案。

业界也有一些企业导入IPD但是暂时没有帮助，之所以效果不明显，首先在定位这个根本问题上就出现了问题。

那么如何理解研发定位的转变呢？要理解这个转变，先看看转变前的样子，再来看转变后的状态。

公司里面有几大业务要素：产品研发、交付、服务。

变革之前的整体情况，总结成一句话就是大销小服，小研大发，产供错位。

【大销小服】在客户界面的影响到“不说成交即绝交”这么严重，但不夸张地说生意成交就是得罪客户的开始。客户想要的只能将就，交期拖泥带水，上线漏洞百出。软件是补丁跟着补丁，硬件是飞线纵横。 那时候，以客户为中心，就只体现在了六个字，态度好、响应快。

【小研大发】就是疲于应付，市场忽悠了很多需求，客户说华为就是“MR.YES”，所有答标全部YES，而研发累死累活不是质量出问题就是难交付，挨骂，受委屈，还要自得自嗨。

【产供错位】为了预期的市场备了N次货，变成呆死料，新品早期供应，又往往供不上靠手工打造；一线项目急吼吼地空运过去，结果在一线库房一呆几个月，客户实际的建设都没准备好。

总之是围绕产品所谓的端到端，最后都是段到段，铁路警察各管一段，内部是无处不在的硝烟。特别是一出了质量问题，到底是安装施工问题，还是来料生产问题，还是研发设计问题，更是争相甩锅的事情。

这个时候，研发是最苦逼的。销服都是代表客户的声音，得罪不起，骂研发不是后盾，是后矛；产供呢，要么是市场计划不准，要么是产品改来改去，难以生产。而研发则是无处可退，自嘲研发定位是“万恶之源”。

一些企业的组织划分，直接就是前台、中台、后台。这种划分下，研发直接就被摁在后台的定位上。

这种定位下，研发只是后台成本中心，钱好像都是销售挣来的，提成也好，项目奖也好，是公司拿得最有感觉的。

研发呢，就是拿个大平均，有个爆款可能多分点。其实也有公司给的钱并不少，但在这种定位下，公司的企业家虽然重视产品积累，但研发即使拿钱拿得也憋屈，因为时间一长，老板不耐烦会指责说：“搞那么多花头，都产生什么产出了？”

举个例子，有一家互联网金融企业，老板舍得花钱，重金请来业界做产品管理的专家、干部，但产品老做不好，研发队伍极不稳定。我就直截了当地说，在你这里拿再多钱，也是农民工，你只是雇佣了他们的手和脚，而不是脑袋。

在后台的定位下，研发组织怎么可能有活力，做出有竞争力的产品呢？那么华为对此做了产品线经营中心的转变，到底是什么样的？

下图这是华为公开的公司治理架构，上面是集团的职能平台，下面就是几个业务利润中心。

运营商BG、企业BG，是销服；右边的网络产品与解决方案，CLOUD&AI产品与服务，就是产品线；最右边的消费者BG，也是个大产品线。

右侧文字是对产品线职责的描述，一言以蔽之，产品线的职责和使命就是做世界上最好的产品。

从2002年变革开始，业务层级的变化、层级的变迁都不关键，关键的是治理架构里的基本的管理框架是贯穿的。

内核的框架是搭建了销服和产品线两大利润中心，双经营中心的经营架构，也就是市场与技术的双轮驱动的顶层治理架构，同时这个治理架构也稳定地支撑了华为公司近二十年的发展。

它支撑了传统的业务退出、升级；新业务不断地发展，公司从万人规模到现在的19万人，从当初的百亿规模迈向了万亿规模。

产品线的每个组织，都叫XX团队，是一个跨部门的委员会，我们叫重量级团队，最上端是业务决策团队，脖子上是规划团队，下面是对各产品具体经营负责的团队，还有负责对未来技术投资进行管理的团队。

每个团队、委员会的成员构成，都包括公司所有的业务要素，销服在产品线有代表履责，实现互锁。

产品线并没有把销服、采购、制造的相关人员都放在一起进行管理，亲兵只有研发、MKT、运营等，而研发也只是决策中的一个代表。

华为无线13000人，亲兵只有8千。以军队为例，前几年军队的改革，其中一个要点就是组建联合作战指挥机构。产品线在此类比下就是本产品领域的联合作战指挥机构。

产品线的职责范围就是研发的全包括，与销服、产供之间所有的交集，也就是围绕产品所有一切涉及让客户满意的事项，都要负起责任来，真正成为一个兜底的组织，对产品竞争力负全部之责任，这也是“IPD集成”的含义。

这里面就蕴含着产品竞争力的理念转变，以前就觉得搞好自己的技术就可以了，做出漂亮的界面，写特别炫技的代码就可以了；现在是围绕产品发生的一切，供应、服务都要管，让客户满意才是产品竞争力。

我在产品线的理解就是做好产品人，做出好产品；想客户之所想，及客户之所及；想在前面，及在当下；用一切让客户满意。

这个转变背后蕴含的理念转变，还是对价值创造的重新认识。

大多数企业产品开发，就是市场项目驱动。华为早期也是如此，所有动力来自市场销售通过做市场调查和拍拍脑袋。

而华为对产品研发定位的转变中，当产品线成为经营责任中心之后，除了审视销售反馈回来的需求是否值得投资之外，更主要的变化是主动地进行价值发现与实现，不再是对客户响应式地产品开发，而是基于市场洞察，有预见、有路标牵引的产品开发。销服在价值创造链条里面，则是价值的传递与变现。

在一些企业，生产制造、乃至采购也是利润中心。在华为的理念里，只有给客户才叫创造价值，这些业务环节都是价值创造关键使能支撑；其他人资、财经则是价值评价、价值分配，实现价值创造的闭环。这种意识转变下，就会驱动着价值评价和价值分配的转变。

定位就是在传递价值观，在塑造文化。大家也都知2003年华为的冬天的故事，当时做小灵通的公司疯狂挖华为的骨干，但华为的队形和战斗力是不减的。华为无线业务看起来非常成功，但是实际上之前的“八年抗战”都是借钱发奖金。

华为很多业务都是一样的“板凳一坐十年冷”，在这些业务上，除了公司的战略耐性，队伍的基本稳定也是很重要的关键因素。在这个背后，价值评价和价值分配对研发的定位起到了关键的作用。

有人说，产品线不就是产品事业部吗？是的，华为行政组织上，也叫BU或BG。这和业界常见的事业部组织形式有什么异同呢？

业界常见的事业部制是通用汽车公司总裁斯隆1924年提出的，也叫斯隆模型，是业界最成熟的治理架构，促进了各事业部的自主性、积极性，对企业发展起到关键作用。

但其不足在于，公司就是各事业部组成的联邦，各事业部内部都是功能齐全的独立王国，相通部门不能聚合。

这一方面造成管理的浪费，一方面一些专业领域难以聚合，做到业界最佳。最困难的还是当面向产业周期大的变化时，资源主动调配难，产品研发投资管理的预见不足，难以孵化新的业务。

如果用山头林立来比喻事业部制的话，产品线制就像一个城堡结构，各产品线互为犄角，通用资源充分共享、平台化，根据需要进行灵活调配集结，让新业务不断孵化和生长。

阿米巴，业界另外一种授权分裂的形式，是京瓷公司稻盛和夫提出的管理模式。

整个公司通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。这种模式对提升组织活力起到非常大的作用，稻盛和夫本人缔造了京瓷与KDDI两个世界500强企业，在国内也有很多企业采用这种模式。

这种模式的特点就是大量的内部买卖关系，制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴。

如果还是用战争语言来形容的话，阿米巴更像雇佣军，利益驱动下战斗力也都很猛，而产品线制则更像统一指挥下的解放军，价值驱动的成份更多。

这两种模式是经营理念导致的差别，无所谓优劣。哪种模式能够促进全局最优，企业可以选择哪种。

无论什么样的组织形式，都是为了导向冲锋、为了胜利。所谓的业务分裂，授权下沉，就是让每个业务单元都成为发动机，让听得见炮声的人来指挥战斗。

如果事事请示批准，只会贻误战机。产品线，从后台冲向前台，就是战斗的一线，提供最猛烈的炮火！。这次病毒无比凶险，摆在我们企业面前的也是诸多莫测，毫无疑问，我们就是在打一场班长的战争，组织能做的就是要足够的敏捷并快速的反应。

产品线经营重心转变，看起来简单，类似是成立产品事业部。但这个产品事业部与销售事业部到底什么关系，是内部结算的关系吗？市场与技术如何才能不互相掐架，实现互锁、双轮驱动？这个转变到底意味着什么？

首先，职责定位的转变。产品的成功，不是纯研发部门的事，转变为跨部门团队协同开发、共同负责，问题是如何有效协同、共同负责，避免最后变成都不负责。

第二，背后是研发理念的转变。产品开发从技术导向转变为客户需求导向的投资行为。以前做很多东西最后算总账，现在做任何一个产品都要算清楚投入产出。以前也做产品立项，但是状态是有鸟无鸟，先放一枪，现在逼着打枪前要承诺能打几只鸟下来。这个问题谁能回答清楚？研发肯定不能，销售就能回答清楚、能承诺吗？

第三，管理体系的转变支撑。如何让这些转变发生呢，如何让跨部门团队更有意愿，有能力来参与产品的协同开发呢，如何让产品线与销售线高效协同，就需要系统性的管理体系的支撑。这个体系建设就是产品线自己的责任。

具体来看一下，职责定位的转变是怎样的。

左边是最传统的研发部的职责。包括产品开发交付；预研、技术开发；产品质量；设计成本。

右边上半部就是向前端一线延伸。需求抓不回来，新品没能力，不愿意卖，产品线都要负起责任来。

下半部分则是向后端交付延伸。连最明确的来料质量，产品线都要负责任，当然具体的供应商稽查由采购部门来执行，但产品线要对出现批次质量事故负责的。

我当时做PDT经理，考核我来料质量批次事故，我感觉很冤枉。后来想明白了，当出现批次质量事故的时候，如果客户找华为，找谁？找销售/客户经理肯定只能是赔礼道歉；找采购只能是态度上假意认错，错了再犯，不能就一句说是供应商导致的问题就交代了。

当我背起这个责任的时候，公司就逼着我在客户面前代表公司承诺改进，去和采购代表不停地一起练，关于如何在产品设计的前期就考虑可供应性，如何帮供应商提高自己的质量管理。最后给客户一个交代，比如全业务链条如何改进，类似问题如何不再重犯。

当年做项目时，我们用BORADCOM芯片，有数据丢包问题，这肯定是博通的问题，但对方很强势，一直不肯去分析解决，后来我直接去了博通总部，现场请他们业务主管、质量主管坐在一起讨论问题，现场就发现他们对问题的口径的不一致，压着他们现场给出承诺。很快他们查出是生产中工人用镊子夹芯片不当导致的损伤。类似这种业务属性技术比较强的工作也不是采购可以独自担当的。

还有销售预测与产供之间的不匹配，产品线也要负责任，因为产供没有与销售事前挑战互锁，预测趋准的能力。

我最早就是个码农，后来做软件开发的项目经理，被赶鸭子当上PDT经理，被逼着去给客户赔礼道歉，搞懂了采购、生产、供应，被逼着去爬塔安装基站，到客户机房守夜割接。彻底从后台转身到前台，冲在一线。

所以我对研发定位转变的感悟就是“责任就是号角”，“从小研发的交付转变为大研发对全流程端到端的负责”。

华为做2G时是跟随，在农村晃悠，产品傻大笨粗，功率大；到了3G，农村本来没什么人，根本卖不了几个，而数据时代，农村更没什么真正需求。产品线与销售线两个利润中心，如何配合、如何“分赃”呢？

以华为移动通信市场为例，两个利润中心并不是产品线内部结算给销售，而是共同努力，从客户那里源源不断地挣钱。

华为产品再怎么做，通信产品的功能都是最标准化的，都做不出花样来，不能太创新；后来华为无线产品线通过各种市场调查，发现西方运营商的痛点，土地私有，导致客户获取站址很难，华为的无线产品线计划做分布式的基站，大块头都搬到铁塔上去，下面的数字设备随便找个地方都可以。

这个创新，一举成为突破欧洲市场的利器。运营商客户从2G到3G，从3G到4G更新，都要更换设备，代价高不说，部署周期也很长，华为就基于这个痛点创新了SingleRAN，也就是把几代通信技术在一套设备上实现，运营商通过简单更换单板，软件升级就可以支持新的一代技术。

也正是这个解决方案，建立了不可替代的客户粘性，这也是欧洲客户在当前如此之大压力下，仍然支持我们的原因。

其实这种创新，都不是通信技术本身的创新，都是通过抓住客户本身的痛点而做出的创新。

这就是产品线主动创造价值的显现，一系列的机制来保证做正确的事。虽然通过这种创新华为会少卖很多产品，但是这种价值创造，最后都传递给消费者，这就是对整个产业链的价值创造。

1.从后台冲向前台，对E2E经营负责，做产品要主动担责，不要等组织调整，要主动向前冲，更重要的是意识上的转身。现在的围城能够控制我们的肉身，困不住我们的心智。

2.从小研发转身成大研发，从技术导向、项目驱动的产品开发交付，转为主动的价值发现，有预见性地、路标牵引的研发投资管理。

3.从小IPD升级成大IPD，从一套只是交付的小IPD流程，不断丰富演化为，业务、流程、组织不断匹配，责权利闭环的管理体系。

其实很多业务问题都是系统性的问题，变革之力牵一发而动全身，“不怕慢、就怕站”，如果不及时着手，那问题永远都是问题。

不要追求初始速度，要追求加速度。永远没有完美的组织流程，人才、组织、流程永远是落后于业务发展需要的，变革就是业务的一部分，永不满足的持续变革就是公司文化的一部分。