管理说简单一点，就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。
但人都有惰性，好吃懒做，吃软怕硬等等，这些都是大多数人，或多或少存在的现象。
你要纠正他人的错误，你就要严厉地批评，甚至处罚那些做错事的人，这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。
这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人愿意充做好人。
这就是我们管理上面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。
1
中层不坏，累死三军
中层干部承上启下，如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病，甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很难消除的。
有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似，诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查什么时候有。
有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证，发现许多数年前就指出来的“不符合”，尽管已经整改完毕，但类似的“不符合”依然存在。
当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬，又一茬。
尽管企业老板也非常头痛，大会讲小会讲，要大胆管理、严格考核，要分析原因、抓住根源，等等，但却没有明显的效果，一切依然如故。
是什么原因造成了这样的结果呢？
主要的原因只有一个，就是管理层，那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人，尽管查出的问题有明确的处罚规定，但仅有很少的问题列入了处罚，多数问题只是在会上说一说，喊一喊就认为已经尽责了。
现实的问题是，当一个人犯了错，十有八九会受到处罚时，他就会避免犯错误；当一个人犯了错，十有八九不会受到处罚时，他就有可能会抱着侥幸的心理去试错。
当员工有这样的心理时，糟糕的局面就出现了。
是非分明却不能旗帜鲜明，这样的企业状况我是真实地感受过的：
做员工的既不敬畏“制度规定”，也不敬畏“领导干部”，这样的企业会管理好吗？
好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的。
你让一步，他就会进一步，你认为这是“爱”，他却认为是理所当然，是自己应当拥有的权利，如果你不“爱”了，他就认为你这是在为难他，不为他考虑。
多少做父母的为自己的孩子所累？有的说起来让人心酸，而一切的原因就在于父母自己。
这样的情况放在企业也是一样的，甚至会更甚。
孩子心中会有父母，他可能会考虑到父母的感受，但下属心中却不一定会有领导，他不会顾及上司中的面子，甚至会想方设法与你做对，找你的麻烦。
2
高层不狠，中层不坏
中层不坏，累死三军。但中层坏不坏，还要看高层狠不狠。
很多时候，不是中层不够坏，而是高层不够狠。你是不是能够狠得下心来去逼迫中层去做坏人。
美国原国务卿科林·鲍威尔谈到，自己选什么样的副手时说到，“我总是选那种比我狠、比我恶的人。遇到事情，我扮好人、唱红脸，他做恶人、唱白脸。”
他在任101空降师第2旅旅长时，索尼·塔克是他的主任参谋，每次有人让他不开心的时候，他都会告诉他一声。
过不了多久，就会从隔壁那边儿传来索尼·塔克的高声呵斥：“伙计，过来，你让我们上校不高兴了。他不高兴，我就难受；我一难受，你中饭就别吃了。”
另一位国务卿——理查德·尼克松，曾经这样解释自己办公厅主任霍尔德曼，“他的工作就是要保证其他人远离总统的两间办公室……” 办公厅主任要替总统做总统不喜欢的事情：当面对质、批评指责、纪律约束。
霍尔德曼要充当解雇职员和侮辱谩骂别人的角色――并且假如有人真的想见总统的话，就必须先来见他。
尼克松甚至毫不掩饰地说：“霍尔德曼承担的工作是白宫最为恶劣的工作。” “霍尔德曼就是我的擦屁股男孩”。
科林·鲍威尔和理查德·尼克松都是受人尊敬的领导人，但他们毫不掩饰自己就是通过让下属去做坏人，来达到自己管理的目的。
许多国内企业，特别是一些企业管理“松散乱”，大量的“低老坏”问题长期存在，这与各级干部不愿做坏人，特别是高层领导的“思想定位”有很大的关系。
实际上，国内许多著名的老板都不是手软的人，像任正非、董明珠等对自己的下属要求的都很严。
作为高层，你要想带领一个团队管好一个企业，你就要能够狠的下心来，一方面不要怕得罪你的中层干部。下面有了问题，不要追究基层员工的责任，而是要追究中层干部的责任。
你只要这样做了，中层就会揪住下面不放，就会理直气壮地扮演坏人的角色，一级抓一级就是这样形成的。
另一方面，对于那些不愿得罪人的中层干部，特别当你需要他扮演坏人角色的时候，他却缩手缩脚，无动于衷，你不要容忍他，要能够狠下心来撤换他。
否则最后出来收拾乱局的必然是你，而不是你的下属。
意大利著名政治家尼科洛·马基雅弗利曾经说过这样一句名言：
虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况，但是当你必须两者选其一时，如果想获得和保持权力，那就应该选择让人们害怕你。
你只有经历过了，你才会明白这句话的真正含义。
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