闫肖锋

“发展专精特新中小企业”将是下一步中国经济扶持发展的重点。

什么样的中小企业才是“专精特新”？即具备专业化、精细化、特色化、新颖化四大优势。模板就是“德国化”。当前中国正在借鉴“隐形冠军”数量最多的德国的“科技强国”之路。

在互联网等所谓“风口”领域，中国企业家大多以美国为师。美国模式以连锁模式和互联网模式为主，做快做大，上市扩张，以尽快占领更多市场份额为目的，手段是价格战、营销战和资本运作。

现在，是时候学习一下德国模式了。

德国企业为什么不热炒互联网思维？

以下是我2016年访问德国企业时的观察，比如保时捷有这样三条哲学：

一是品质精神。这里组装一部车只需9小时，后续检测调试需要5天，出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需3个月，有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需求旺盛，但该企业并不急于扩张。

为保障品质，保时捷除玻璃和发动机外，均为手工组装。挡风玻璃过于沉重，机器人操作更精准严实，而发动机拧螺丝较单调费力，也由机器手代劳。而其它工序均为手工组装。

好的工人永远比机器人更精准，更有灵活性。这就是制品与艺术品的区别。

保时捷共有7500组装工人，6500研发和服务人员，可见研发和服务在该企业的重要性。

二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏：从来未有所谓淡季，即便金融危机时也不淡。介绍人员的解释是，保时捷的需求是不会受金融危机影响的，因为这个群体不差钱。

由于受厂房限制，又处于市区，保时捷每天只能生产200辆车，年产不过6万辆，仅二三百亿元的产值，和其他汽车巨头动辄上千亿产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班，与其说是德国家族企业的特点，不如说是德国企业的普遍特点。

三是精益精神。保时捷售价每部12万欧元起，属汽车中的奢侈品。客户一般都是购第二、三辆车时才选保时捷。人们购买的与其是一部车，不如说是精益求精的哲学：你开的是一部艺术品，或者驾驭某种人生态度。

据介绍，保时捷的技工至少要培训三年以上，上岗前还要集训二、三个月。为避免单调，各工种之间可以调换，这需要技工是全面手。据记者观察，这里上年纪的熟练工不少，他们一般干到老（60-65岁退休，现在可以延长至67岁）。其中老技工的技艺（（know-how）是核心竞争力。

德国制造之所以能成为品质标志，除德国人动手能力强、讲究精益精神外，技工教育是关键。德国实行双向教育，学生们在初中开始分流，大部分去了职业技术学校。在德国，熟练工人很抢手，由于这方面短缺不得不到南欧进口技工，高级蓝领也比普通白领收入高，企业领导人也经常从蓝领中提拔。

保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制，这样技艺（know-how）被传承下去；而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。记者观察，是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地，仍凭互联网的风口不曾动摇。

所谓互联网思维不过是手段，最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。

德国企业为什么不热衷于上市？

“德国为什么能成为欧洲经济发展的引擎？”回答是：“因为德国的股市不发达。”

德国98%都是中小企业，因为德国的股市不发达（全德国不过800家上市公司），他们很难在把公司做好之后立刻拿去上市，圈钱退出，因而不得不做更为长远的发展规划。而这些中型企业中，有很多都是家族企业，他们比较“一根筋”，信奉世世代代流传下来的经营哲学——“活下去”比什么都重要，因此他们不会纯粹追求利润，也不擅长资本运作，更是从来没想过上市。而这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过，也正因为资本市场不发达，许多德国企业，尤其是家族企业，都会老老实实地把产品做到最好，把管理做到最好，反而让德国的实体经济变得特别强大。”

目前，对中国企业影响最大的可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主，做快做大，上市扩张，以尽快占领更多市场份额为目的，手段是价格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式，与其家族企业和民族性高度相关，本份、执着、技术控、完美主义，区别于美国的高速扩展模式、上市模式，因此+日德鲜有超级互联网公司诞生。

美国模式对中国企业影响甚巨。集中的表现就是“唯上市论”，导致的隐忧正在成为问题。好像一上市，企业的问题就一了百了。对照当前上市的浮躁之风，日德家族企业步步为营的做法更有借鉴意义。

德国企业为什么不热衷于上市？因为德国企业中92%都是家族企业，有些是业界翘楚，有些是“隐形冠军”，比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……家族企业的一个共同特点就是“念旧”。

比如玻璃业的“隐形冠军”——汉氏玻璃（Glausbau Hahn），其第三代掌门Hahn先生告诉我，公司规模是他的父亲提出来的，当公司的人数在规定范围之内，作为老板，你叫得出每个人的名字，了解他们的性格、家庭，知道他们的需求，老板和员工之间的情感维系极为密切。当人数一旦超过出，老板就可能叫不出员工名字，不得不聘请职业经理人来管理公司，和员工之间的关系就逐渐疏远，于是员工或许就会不那么卖力地工作，或许会离职，原本那种“以公司为家”的气氛也不复存在了。

家族企业会把员工及其忠诚、技术、生产工艺都保留在企业内。不会像一些大公司那样，为了更低价的劳动力成本迁厂或将生产在全球范围内外包。即使在经济最不景气的时候，也不轻易裁员，许多员工在这些家族企业中一干就是一辈子，甚至三代同在一家企业的也不在少数。

德国制造为什么能行销全球？

德国版工业4.0的基础是其精益制造。换句话讲，是德国制造“+互联网”，而不是“互联网+”。工业4.0首先要求你的2.0、3.0要扎实，扎实的工业基础，扎实的企业制度，扎实的技工队伍。

“德国制造”成为了质量和信誉的代名词，其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到上世纪初，“德国制造”仍是以山寨别国为名，而今天德国的机械、化工、电器、光学，直到厨房用具、体育用品都成为世界上质量最过硬的产品，这一逆袭过程中品质主义和工匠精神功不可没，家族企业的传承不可或缺。

德国人生产的圆珠笔摔在地上10多次，捡起来依然可以用。国际铅笔业隐形冠军辉柏嘉 (Faber-castell)的员工对记者说，他们的现任董事长会爬上数十米高的塔顶将铅笔扔下，务必不折才对产品品质放心。

据媒体报道，一次记者招待会上某记者问彼得.冯.西门子：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”回答是：“靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视。”记者反问：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？”答：“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点：一是生产过程的和谐与安全；二是高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂，而不是什么利润的最大化。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务！”这位西门子掌门人说到“天职”上去了，“天职”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。

务实耐用曾经是“中国制造”的标志，无论是曾经的中华老字号还是“永久”、“飞鸽”等“上海制造”。只是这些“传统美德”在企业做大做快的过程中丢掉了。当然，企业制度是另外一个根本问题——谁来对“中国制造”的长久品牌美誉度负责？

疯狂的股市，最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升，也要回到企业竞争力的基本面上来。

中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观，这个基本面就是中国制造的智能化和精益化——其中，品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。

未来中国企业不在做大，而在做久做精。企业大佬们，听到了吗？