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核心员工要离职，并非突如其来的冲动行为，企业要了解其离职的真实原因。

如果贵司的核心员工要离职，作为HR，你留还是不留？

这几天跟一位HR朋友聊天，朋友说他们公司某核心岗位招聘已有3个月依旧无果，现在有点后悔没有尝试挽留岗位的上一任员工小A。

朋友解释说，他当时无意得知小A有离职的想法，并有名企已经给小A抛出了橄榄枝，诚意邀请其加入，朋友得知后并未诚意挽留。现在招不上来合适的人才，用人部门催、领导催，开始后悔没有挽留小A。

员工离职已经成为一种职场常态，大多没有波澜。

但核心员工要离职，到底留还是不留? 始终是一个拿捏不好的古老问题。

01、既已要走，何须挽留

“挽留得了一时，挽留不了长久。”部分人持此观点，认为员工要走就让其走，莫要挽留。

不挽留原因如下：

首先，有些员工要走并非工资低、氛围差、领导垃圾这些普遍的原因所导致，而是在一个环境呆久了变腻了没了新鲜感，电力慢慢减弱，内心慢慢固化有了枷锁，每天觉得工作没有意义、了无生趣，唯有换一个环境换一波人，才能重燃激情。心都走了，留还有意义？

其次，员工既已产生要走的想法，即使HR和用人部门努力把他留下，但跳槽离职的想法会时不时跳出来淘气撒泼，提醒他：该换地方了！该走人了！这个地方已经不属于你了...

久而久之，员工会产生动摇，直至走人！所以，挽留也只是留得一时，难留长久。

最后，员工离职就如同男女谈恋爱一样，该放手时就该洒脱放手，别做对方的绊脚石。

企业也一样，员工寻求改变，企业放手成全、恳切祝福，好聚好散方显气度，况且公司离了谁都能照样运转，不是吗?

02、核心员工不好招 ，要涨薪留人

“核心员工要离职，企业要涨薪留人”，有部分HR认为，之所以称之为核心员工，必然在企业中很重要。所以要留人！

首先，核心员工很核心！

都承认是核心员工了，其岗位、贡献必然在公司占有一席之地，是众多螺丝钉中较为重要的那一个，缺了这颗螺丝钉，机器或许照常运转，但难免会咔嚓作响，短期震荡。

其次，太难招。

普通员工尚且难招，何况核心员工。市面上有经验又合适的少之又少，这是其一；挖墙脚找猎头成本高、耗时长，短期内难以填坑，这是其二；随着劳动力价值的不断攀升，用工成本并不会比前一个低，这是其三。

再者，员工离职隐姓成本高，包括替换成本、培训成本、管理成本等。

曾有数据显示，离职成本大约是这位员工年工资的150%，而核心人才的流失，至少有2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，时间成本价更高。

最后，员工离职的连锁反应。

一个离职员工的离职会导致至少3名员工产生离职想法，核心员工离职所产生的连锁反应怕是会更多，故要涨薪留人保持内部平衡。

03、留还是不留？要多维度考虑

核心员工要离职，并非突如其来的冲动行为，企业要了解其离职的真实原因，放其离去还是加薪挽留，不要拍一下脑门就轻易决定，要多维度考虑。

1. 市场薪酬水平

员工提出离职，企业首当其冲要考虑的是员工为什么要离职，其薪酬水平是否高于/低于市场平均水平或者竞品同岗水平。

如果其薪酬水平已经完全与市场脱轨，涨薪可解释为与市场薪酬齐平的正常调整，不失为一种好方法。

如果其薪酬水平高于市场平均水平，就要思考其离职是否存在其它更重要的原因。

2. 替换成本

企业还要考虑该员工离职的替换成本是否在企业的接受范围之内，有数据可查：员工离职后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。

如果替换成本较高，超出企业的可接受范围，更建议企业加薪挽留。

如果替换成本在企业的可接受范围之内，企业可根据实际情况选择。

3. 替换难度

另外还要考虑员工离职后的替补难度，考虑岗位空缺后人才市场上同技术、同技能的求职者数量是否充足。

我有个朋友做大数据，曾听他提到，有人工智能的岗位员工离职后，长时间招不到合适的员工，用人部门和HR着急也没用。所以像这种人才稀缺的岗位，替换难度较高、耗时较长，企业更要慎重。

4. 员工个人能力/品质

员工个人品质、能力、工作态度也应纳入考虑范围。

如果员工各方面都很优秀，任劳任怨、工作认真、态度诚恳、能力卓越，值得企业付诸行动，那何不尝试挽留呢？

如果员工能力卓越，但工作态度等各方面尚需提高，企业可以再斟酌两下。

5.员工的重要程度

虽说是核心员工，但也有高下之分，如果离职员工是企业不可或缺的一部分，没了TA，企业的部分业务会面临停摆，就要考虑挽留。

如果离职员工离开没有太大的影响，大可洒脱放行。

6. 企业的涨薪制度

除以上因素之外，企业还要考虑内部涨薪政策，如涨薪年限要求、涨薪频率规定、涨薪幅度等

比如通过加薪挽留员工，是否有悖于企业的加薪制度规定；如果相悖，企业是否能够允许个案的发生？如果企业允许个案的发生，是否会引发不公平问题，招致员工不满情绪。

员工离职，企业若想挽留需对症下药，首要的是了解员工为什么要离职，然后多维度考虑是否要挽留。

虽说加薪不是万能方法，但在这个食住行等成本较高的时代，加薪也是一种很好用的挽留方式。

那面对市场不断拉涨的工资标准，我们经营企业如何更好为员工加薪而不增加我们工资费用率成本，我们今天一起来讨论这个话题！

给员工18种加薪方法（一次性跟你分享完）

1-7：固定加薪法

8-11：特别加薪法

12-13：弹性加薪法

14-16：大薪酬包法

17、KSF薪酬全绩效模式加薪

KSF企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值与增值属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整

18、PPV产值量化薪酬模式加薪

PPV操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提而为自己增加收入减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力属于短期激励。设计难度大，对整体平衡性要求高

19、OP合伙人模式加薪

OP合伙人让管理层投入合伙金、共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞，更加简单易行，退出灵活，经营性价值高。属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

点评：

1、第1-8个加薪方法属于固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续、企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低！

2、第9-13个加薪方法，虽然有考核、评价，有根据价值、业绩、贡献给予的弹性加薪，但不能形成系统，而且加薪的权力还是控制在老板或管理层手上，仍然属于被动加薪，员工的工作热情还是比较有限。

3、第14-16个加薪方法，强调让员工为自己干，自己为自己加薪，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续。才能真正实现目标一致、利益趋同！

4、在上述的16个加薪方法中，第14-16项显然是老板喜欢、员工也乐意的方法，既给员工加了工资，又不增加企业的人力成本，而且推动企业利润的增长，还让员工拼命干、自己给自己加薪！

固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。

绩效分配加薪法：

主要是站在分配的角度来激励员工的，同样会找出各岗位的指标，每一个指标都会找到一个平衡点，超过平衡点即有奖励，低于平衡点即会少发。

绩效分配的核心是在于指标是否以结果导向、效果付费，平衡点是否能平衡好企业和员工的利益点，如果两者能达成，企业和员工就是通过增值分配法来实现共赢， KSF目前最常用的绩效分配方式。

KSF正在取代传统的效考核，而是通过绩效激励、绩效分配来实现企业和员工的共赢。

其激励性薪酬设计的具体操作：

·1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；

·2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；

·3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；

·4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；

·5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；

·6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓：6-8个绩效激励渠道，这种薪酬模式让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。

将目标计划管理与薪酬绩效相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。

案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？

该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。

作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。

那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：

一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标

将与公司利益密切相关的的指标与销售经相薪酬相挂钩。这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。

平衡点是根据历史数据的来，老板员工都认可。

对员工来说，只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，相反，员工拿得薪酬越高，说明企业的业绩做得更高的。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

1. 销售额每增加10000元，奖励12元；

2. 回款率每多0.05%，奖励3元；

3. 人创绩效每增加1000元，奖励4元；

4. 客户退货次数每少一次，奖励150元；

5. ·····

员工加薪有6-8个加薪渠道，而且加薪没有上限，能拿多少收入完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性，激励员工自己为自己拼命干！

对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他创造的更高的价值，做出了更好的结果，为企业带来更高的效益！

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