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出品/茅庐学堂（ID：maoluxuetang）

如果所有人都是资源的索取者，而能对资源做出分配决策的只有一个人，这个人即便全知全能，也会响应不过来。

组织创始人为了解决这个问题，靠的是搭建一个结构。

天子驭官，州牧牧民。

无论天子还是州牧，都是通过各种结构驾驭庞大的组织，并把资源调动起来发挥整体性的作用。

一个优秀的统帅只需要几个得力的将军，就可以井然有序地驱使百万之众，决胜千里。

一个士兵能在他所属的最小作战单位里寻找到归属、认可、安全，同时，也受制于它的奖罚标准、荣誉体系和行为规范的约束。

人就是这样陷在一个又一个结构之中，并被一道又一道无形的力量所裹挟。裹挟力越强，组织就越严密。

01、金字塔式结构：自带约束力，强化执行

马云在准备创立阿里巴巴时，算不上白手起家，这是给马云立“草根奋斗者”人设的人会去刻意回避的点。

阿里巴巴的商业模式是现成的，马云在外经贸部就探索出来了。网上中国商品交易市场净利润287万元，从实践上证明这个市场的存在和这个商业模式的坚固健康。

马云的影响力和人脉通过外经贸部的平台迅速扩大，与杨致远的认识就是很好的写照。在外经贸部这一战的成功，也给马云留有了很好的背书，这也是他能继续吸引人追随以及后续有人投资的很重要原因。

▲外经贸部外聘时期，杨致远访华游长城，马云和张瑛全程陪同

当时，中国对外贸通道主要靠“广交会”、国外展会或者依托既有的外贸关系，还很大程度上受控于香港贸易中转。

入世在即，很多中国中小企业迫切需要自主控制的外贸通道。马云认为阿里巴巴借助互联网能够、而且应该肩负起这个使命。

实现方式，马云坚持用BBS。

“只要能发布供求信息，能按行业分类就行。”其他人不同意，拍着桌子和马云吵。马云拍自己脑袋，还是认为自己对。“阿里巴巴用户是不怎么会上网的商人，一定要简单。”

1999年3月，马云在外地发电子邮件要求手下立即完成BBS设计，手下还是不同意。马云怒了，抓起长途电话，尖叫：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！” 他真想立马飞回去，猛拍他们脑袋。

“立刻！现在！马上！”这句后来也写进了阿里土话里。所谓的文化即组织需要啥就强调啥，可见一斑。

第四次创业，马云需要的是追随者、执行者，不是合作者。一直作为马云合作者的何一兵参与了阿里巴巴创业，无法掩饰和马云的分歧，最终和马云分道扬镳。

1999年是中国互联网的第一波高峰时期，有经验的互联网从业人员是稀缺资源，很容易找到高薪工作，与500元相比，月收入上万元还是很有诱惑力的。

至于为什么“十八罗汉”这些人会一致选择追随马云，日后马云的一次内部讲话多少能说明一些问题：

现在互联网江湖很昏暗，谁也不知道未来是什么，这个时候你可以去找一份收入不错的工作，但很可能你几年后还得换地方。

现在我们用一支团队的力量在这片江湖里拼杀，十几个人在一起还有什么可怕的，拿着大刀片子往前冲即可。

所以，阿里这种“看未来”的能力不是培养出来的，而是植根于创始之初的。这也为日后不断地“预见”打下了基础——不安于赚眼前的钱，而是未来的钱。

2000年，成功拿到高盛等500万美元的风投后，阿里巴巴从湖畔花园拥挤的居民楼搬到华星大厦宽敞的办公楼。

随着公司正规化建设的开始，划分部门、明确分工都是自然而然的事，而有了部门就得有负责人，于是提干就是顺其自然的事。

在18个创始人中，第一批提干的有三人：孙彤宇、张英和彭蕾，职务都是部门经理。于是原来的18个创业者分成了两拨：4个官和14个兵。

从北京外经贸时代起，这支团队就习惯了只有一个头，那就是马云，其他人都是平等的兵。湖畔花园时代也是如此。到了华星时代，这种人们已经习惯了的现状突然改变了。

这样的改变是必然的。1999年2月21日，杭州湖畔花园马云家，面对其他17个人，摄像机中的马云就一直强调着“你们只能做连长、排长，团级以上干部我得另请高明。”

拥有足够资源的马云开始搭建他的结构去组织这一切，从古至今最成熟的结构——金字塔式，成了最佳。

2004年底前，依托单一职务体系，形成了专员、主管经理、资深经理、总监；工程师,、高级工程师、资深工程师等层级结构。2004年底后，形成了更加复杂的P、M双线层级结构。

为什么阿里的结构不是日后人们津津乐道的创始小米那种扁平化形态？原因有二：一是初始阿里非创新主导；二是成熟商业模式下执行第一。

金字塔式的升级体系有一个天然的优势：能够让成员形成一种由下向上的挤压力。这种人为的竞争结构会强化所有成员对结构本身的崇拜，并滋生出优越感。

老师任命成绩好的学生为班干部，班干部的满足感并非来自老师的信任，而是来源于从群体之中脱颖而出的优越感。

即便处于金字塔尖的老师换人了，所有成员对金字塔本身的认同感依然强烈。这种秩序和忠诚就是结构内在的约束力。

马老师很好的把这套嫁接到了企业管理。

金字塔型结构——这种竞争结构不断强化内部的一致性，让归属感和荣誉感的含金量持续升高，最终形成：同一个目标，同一种主张，同一个套规范，最终强化的是说一即一的执行。

02、组织层级价值在于过滤信息、筛选内容

为了进一步强化金字塔结构内部成员的自我约束，还会人为增加等级，并按等级分配利益——它不仅仅强化各层级对组织结构的忠诚，同时刺激成员自下而上的竞争愿望。

阿里职级体系是2004年开始考虑，年底设计出试行。

背景是阿里分划出阿里巴巴、淘宝、支付宝三块业务，人数过千，并迅速向两千人递增，不得不思考人才晋升通道、薪酬和激励体系等组织治理机制，而这些都要依托合适的职级体系。到2006年进行了一次优化。

在层级体系建立之前，阿里跟很多创业公司一样，只有简单的职务体系。这对于单一业务的小型公司而言是可行的，一旦公司业务开始分划，缺少统一的职级标准，现有体系就会制约跨业务人员调整。

结构中层级的存在目的是，为了过滤信息，对需要响应的内容做出筛选。

美军在数字化指挥系统成型之初，曾经自信满满的做过一个实验：

让所有装备了数字化单兵系统的末端士兵，将战场信息直接反馈给指挥中心。然而，这种扁平性指挥系统不但没有发挥预想的效果，反而完全无法指挥。

因为每一个前端都从自己的视角去做出反馈，指挥官不断接收到像潮水般相互矛盾的信息，他迷失在信息的海洋里根本无法做出任何判断，而每一个前端都在等待他的指令。

拉里·佩奇在谷歌也做过类似实验：

取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。

但这个实验刚一开始，拉里·佩奇就后悔了——一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。

但这样的过滤、筛选是把双刃剑。

在与人沟通的时候，即便换位思考，将自己的话翻译成别人的话，依然存在误解和失真的风险——即便是换位思考的表达，也必须要被对方的过滤网完全匹配上，所传递的信息才能被对方接收到。

而信息在结构内部传递时，除了人与人沟通天然的失真风险，每一个层级还可能根据自己所在位置的利益诉求进行过滤、屏蔽、加工，造成信息进一步失真。

信任度与信息开放度相关，一旦沟通双方建立了信息知晓的势能差，就会造成不平等，进而影响信任度，因而结构化的组织彼此信任度降低是一种必然。

阿里创始团队第一次大规模的矛盾呈现，出现在首次人员调整，3个创始人提干，开始结构化，组织出现层级。

这种信息不对称不仅源于信息传递本身，还与不同位置必然代表不同利益的过滤失真。

当“因为信任，所以简单”上升为阿里土话时，再次验证了文化特质就是组织需要啥就宣导啥。

管理的学问，就是一门追求不断的平衡，而非追求完美的学问，因为完美是不存在的。

当一个创业团队只有10个人的时候，什么都可以共享，什么流程都不需要，连公司账户上还有多少钱都可以随时让这10个人知晓。当你的公司有1000个人的时候，你这样“推心置腹”试试看？

任何人获取信息都需要支付成本，让一个浅度连接的人轻易获取所有核心信息；让一个没有支付任何成本的人，参与到关乎所有人利益的决策之中，就如同赋予一群自己都养不活的乞丐，制订社会福利政策的权力——这本身就是荒唐和不负责任的。

管理结构的这个缺陷是天然的，脱离支付成本来谈普适性的权利也是荒唐的。

因为各自所支付的成本的差异，就自然形成分配权和知情权与等级深度捆绑的结构，结构中的每一层级都有自己的利益，故而会本能的对传递的信息进行筛选、屏蔽、加工，从而造成信息传递的失真和彼此不信任。

为了解决管理结构的天然缺陷，所有的管理者会强调对流程的梳理和过程控制，强调把一切都放到台面上。

阿里的“裸心会”“群体review”等一系列凡是涉及团体打开的工具运用，遵循的都是这个原理，都是对马云一开始所选择的组织结构进行缺陷弥补。

开会的时候，会通知某某职位以上的人员参加。之所以设置这样的门槛，就是为了让信息的共享控制在小范围之内，能够共享信息的人也就从某种程度上掺和了对资源进行分配的决策。

权力的关键是控制讨论的内容并主导形成决议，本质是对控制并决定对资源的分配，而最能代表权力的就是对信息的过滤和隔离，从而剥夺你参与资源分配的资格。

正因为如此，才需要形成层级。层级的存在本身就是为了隔离和过滤信息，从而将分配资源的权力捆绑在不同层级的位置上。

所以，这是一个悖论，无论怎么梳理流程，无论怎么强调透明度，其本质没有改变。

这就是为什么在阿里的组织系统中，涉及团体打开的工具贯穿始终，周而复始。

裸心会之类的反复运用是种必然，管理结构中的天然缺陷不是能够通过流程梳理和过程管控来解决的，也绝不会依靠一两个工具就能做到彻底，除非改变结构。

03、阿里职级体系里的前瞻性与金字塔设计

阿里职级分两条线，M和P序列，M代表管理岗，P代表专业岗，包括市场、运营、设计，并不专指技术。

之所以分两条线，是因为在实际的晋升过程中， 一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。

针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。

为了解决这个问题，就设立了M和P两条职级晋升路径，喜欢钻研专业的就沿着P路径升级，喜欢从事管理的就沿着M路径成长。M和P两条路径是对等的关系，P和M可以互转，待遇相当。

早前，《公务员职务与职级并行规定》印发引发热议。这之前公务员的工资待遇由其职务决定，职务与级别越高，收入就越高。

我国的领导职务层次，从国家级正副职、省部级正副职、厅局级正副职、县处级正副职，到乡科级正副职，共分为10个层级。对应的职级即为科级、处级、省部级至国级。

除此之外，非领导职务也分为8个层级，包括巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。非领导职务层次在厅局级以下设置。

“职务与职级并行制度”就是要打破这种常规，将公务员的工资与职务分离、与职级挂钩。

基层公务员晋升的渠道少、速度慢。如果职务和职级不并行，出现一个问题：当不上官，就别想涨工资。

有些乡镇的基层公务员，一辈子可能连个科长都当不上，当不上领导基本的薪酬就上不去。于是就出现了买官卖官，形成了腐败现象。“大家都想当官，当官工资才涨能上去。”这影响了整体风气和公务员的工作积极性。

职务与职级并行后，一个普通的基层公务员，按照工作年限和考核标准提高职级，就可以相应的增长工资。这既可以解决基层公务员一直以来工资偏低的问题，又有利于消除官本位现象。

阿里的职级体系较有前瞻性，M和P两条线并行恰好对解决类似问题起到了作用。

而阿里的做法不仅限于此，依托项目制实施的灵活上下级制度，与之匹配的晋升中360度评价，都是对现有管理结构下出现问题的平衡——确保激励和人才筛选同步，又不形成官僚主义。

要说管理是一门手艺而非工艺，它没有可以照搬的流程化，讲究“见招拆招”。

阿里职级体系设计之初还设有S序列，代表服务，初衷应是面向践行“客户第一”的排头兵客服团队，但2006年优化后，简化为两条线。

阿里的P序列分为14级，从P1—P14。

P3及以下，低端职能岗以及外包。

P4是专员，应届本科生，11年以前还会招，之后就没了，校招基本P5起了，只要水平高的。

P5是高级工程师，应届研究生，高水准应届本科生，社招高潜起点（阿里社招一般工作经验2年，职级P6起，偶尔有一些高潜力低工作经验的人也会要，给P5，社招P5往往很快会升P6）。

P6是资深工程师，研究生1到2年工作经验，或者优秀应届研究生，应届博士起点，或者本科3年工作经验，干活主力。

P7是专家，研究生3到5年工作经验，优秀研究生1年升P7的也有，但是是个案，本科5到7年工作经验，干活主力。很多小公司的总监，跳到阿里也就是P7，阿里P7是业内硬通货，很多阿里P7出去小公司往往也能拿到总监。同样，P7也是一个普通人个人奋斗的终点，再高的职级就不完全依赖个人奋斗了，要看运气。往往P7也是跳槽最多的，因为看不到内部晋升的希望，会跳出去几年再看看能不能社招P8回来，外部社招P8比内部晋升P8要简单一些。

P8是高级专家，研究生5年以上经验，本科7年以上经验，一线最高级别。一般去小公司就是各种O了，一般公司(非国企，外企，独角兽这种)挖的起的顶点就是P8，更高级别的阿里人，不是不想挖，是真的接不住他们的薪酬了。往往P8上面的阿里人离开阿里，大部分都是创业。

P9是资深专家，P9没有固定年限要求，一般要求行业影响力。各路科研大牛到了阿里，可能就是P9，阿里P9已经是打工者的顶峰了，达摩院挖的那批人，除了少数几个大牛，一般就是P8、P9左右。P9是所有技术人员的梦想。

P10是研究员，行业影响力+有影响力的成果或者科研方向，是所有技术人员梦想中的梦想。

P11是高级研究员，是天才都不敢奢望的水平。

P12以上，达摩院中各个领域的领军人物，各类学术界活着的大神，他们的价值在于探索未来。

阿里的M序列分为10级，从M1~M10。

M1到M3，即从主管、经理到资深经理，在一线，直接管员工 ，是基层管理者，又称腿部管理者；

M4、M5，总监和资深总监，一般是事业部的头儿，是中层管理者，又称腰部管理者；

M6以上，总裁、副总裁级别的，大事业部的老大，高层管理者，又称头部管理者。

P和M的关系，M1=P6，M2=P7，以此类推。

截至2019年3月31日，阿里共有101958名员工（数据来源自阿里2019自然年Q1财报）。

而M5（P10）及以上员工，归属于组织部，目前人数500+。

M4（P9）、M3（P8）人数有几千。

显然，M2（P7）、M1（P6）、P5是阿里最庞大的群体。

阿里职级金字塔除了每个序列本身存在，序列组也存在：

M5（P10）以上 ……500+

M4（P9）、M3（P8） ……几千

M2（P7）、M1（P6）、P5 ……几万

04、职级体系背后的激励机制和文化选择

职位晋升是指“组织赋予人才一定的职责和权利，将人才的素质、能力与承当的工作进行合理安排和优化，并给予相应的政治、经济待遇及社会地位。”企业内的职位晋升是指企业内雇员的职位由低向高的变动过程。

晋升有两个重要目的，那就是资源配置和提供激励。

资源配置显然是晋升的重要问题之一，通过职位晋升，不同的职工被分配到合适的岗位上，这不但可以提高工人的工作效率，而且有利于改善雇佣关系。

除了职位分配，职位晋升的另一个重要作用就是激励工人努力工作，即晋升激励。

这里的晋升激励既指晋升所体现出来的激励功能，也指的是一种激励机制，即晋升激励是管理者通过运用晋升制度，引入各种规范和奖惩规则来刺激员工的需要，进而激发员工的内在动机，诱发员工的工作行为，使员工在追求晋升的过程中实现组织目标的过程。

资源配置和人才筛选，是偏组织层面的需求操作，只有激励是组织面向个人层面的需求操作。

每个组织所追求的目标，对应着一套不同的激励机制——遵守那套激励机制的标准和规范，其实，更有利于达到组织所追逐的那个目标。

军队的目标是确保整个组织的存续，那么，它的激励机制的导向，会特别强调个体的顺从和牺牲，并给这种行为赋予荣誉感和优越感，从而实现利用结构力量来达到自身诉求这一目标。

企业的目标讲的再天花乱坠，核心也是存续，更表象的表现还是确保整个组织能持续赚钱。

所以，这里面涉及两点：一是持续，二是赚钱。一个面向未来，一个面向现在。那么它的激励机制就会围绕这两点建设。

阿里巴巴近二十年的发展过程中，管理者的晋升几乎从来没有跟培训和测评挂钩，更多的是看业绩和价值观。

M4以下的50%的业绩，50%的价值观；M4以上包括M4，40%的业绩，30%的价值观，30%的团队。

业绩对标赚钱，价值观是“做事共同达成的方法”，考核的目的是“培养一批同舟共济的人”，对标持续，团队对标持续。当晋升作为激励手段之一，还是瞄向的组织追逐目标。

人所追求的一切，其实都受一套奖励机制的驱动。这奖励机制的目标导向是关乎生命体的存亡绝续——用通俗的话说，它会表现为恐惧和欲望。

当你身处困境面临选择的时候，即便你知道了最佳的生存策略，最后起决定作用的依然会是你内心的恐惧或欲望。

激励机制之所以能发挥作用，本质上并非源于外部的奖惩，其实，驱动力恰恰产生于人心之中：

阿里创始之初结构力还未显现时，招募人员的时候都会故意挑选苦大仇深的人，并热衷于激发内心的恐惧（淘汰）和欲望（超高提成），制造人与人之间的竞争（宣传销冠），形成相互刺激、彼此驱赶的氛围。

根据人性的本能，越是没有选择的人越有破格获取的冲动和野望，同时又特别渴望得到保障。

奖励的核心是持续的刺激，而最有效的持续刺激就是设计一套规则去制造相互之间的优劣之争。

生命体作为基因传递的载体，淘汰就意为着死亡。竞争的胜负会唤醒生命体对死亡的强烈恐惧，从而改变其对生存结构的判断，继而形成自我强化的驱动力，利用外部的一切工具去执行生存策略。

阿里晋升激励的建设的核心要点仍旧遵循此——考核中实行“271”分布，后来改为了“361”，这指的是人员分布比例，即：3—3.25分人数占10%，3.5分人数占60%，3.75—5分人数占30%。

被划为“3”的高奖励，满足欲望，被划为“1”的面临淘汰，直面恐惧。

这样直面人性的建设才是真正驱动人的所在。对于阿里的同学来说，虽然每年晋升提名的时间点是从财年结束的时候开始，5、6月份准备述职答辩，但是真正影响晋升的时间点是从前面一年的4月1日就要开始了。

目标感比较强的同学会从年初的目标设定就考虑，如果要冲刺下一个层级，我今年要做到哪些事情。

地板上放着一条鱼和一根金条，一个人和一只猫同时走进房间。二者想都不用想，人会拿走金条，而猫会叼走鱼。你肯定会觉得猫很愚蠢，因为一根金条可以买好多鱼。

你之所以会这样认为，是因为你认可的那套评判标准和激励机制决定了你这样思考和行动会得到奖励。

然而，猫的行为也更符合它的生存策略所衍化出来的奖励机制。它的判断和行为能在那个奖励机制中获得满足，并符合其导向性。

如果你和别人处于不同的激励机制之中，别人其实是拿你没办法的——你的一切都运行在你的激励机制之中，并导向你的目标。

他和你不在同一套激励机制之中，就像猫和人的取舍一样。导向的目标不同，手段就不起作用。

阿里通过结构搭建、考核与宣贯明确导向，让人处于一套认同的机制下，深处其中的人不断被裹挟着向前。

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