七位阿里巴巴高管眼中的阿里文化

马云在湖畔大学讲过：每一个阿里人讲的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入这家公司，在里面待3到5年自己体会。

但是终究不能做到每个人都在阿里巴巴待上3、5年，于是今天我们编选了马云和六位阿里巴巴高管过往的分享，看看他们眼中的阿里文化，有哪些相同，又有哪些不同；看看阿里，究竟是怎样的一家公司。

马云：阿里文化是你的选择

阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。

天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的。

——来自马云在阿里巴巴“组织部”对高管的讲话

关明生：把这个有意义的事做好

在这种高速发展的情况下，我们更要归到最基本的问题——我是谁？我在干嘛？回到最基础的层面上去思考，什么是因？什么是果？

因是什么？因通常是一个梦想，是一个有意义的事，没有一个梦想不是去做有意义的事，果是由因而产生的。果是什么？果是这个有意义的事的实现，然后可能也带来其他的果，其他的果可能就是有钱，可能是销售额很提高，可能是上市等等等等。但这不是你主动去追求的事，你追求的应该是一个梦想、一个有意义的事。如果你把这个有意义的事做好的话，你就会得到一个有意义的果。

如果把它们反过来，用果来推动因，就会出大问题了。果是什么？果就是数据，是计划，是有目标等等等等。为了这个目标，我们就不计后果地去做，结果因就变成第二位了。以果推因本末会倒置，就肯定会出问题。但我们却看到现在很多企业都是用这个方法，把目标变成了推动的那个因。公司文化就是要保证这个因是正确的。创业的目的是为了赚钱吗？或者是为了创造有意义的事？谁是因、谁是果、谁是先、谁是后，这个一点都不能含糊。

管理的境界，我们去借了《孙子兵法》的六个字“道、谋、断、仁、阵、法”。道就是因，就是朝闻道，夕死可矣。道不同不相为谋，谋就是你的策略。断是怎么去做。仁那不用讲了。阵就是怎么排阵。法就是你的系统。

《孙子兵法》讲到，说道者，令民与上同意也。民就是你的兵，上就是你可以即死可以即生而不畏危，就是跟你同一道可以出生入死。这些兵能带吗？这些兵绝对能带，但是带这些兵的前提是什么？这个因是什么？师出有名。

老板打天下要是只为赚钱，那么他的部下就是老板赚钱的工具，但是老板打天下要是去做有意义的事，那他的部下才有可能为这个天下卖命，如果成功的话，可以得到一定相应的回报增值。

这也是阿里巴巴的故事。

——来自关明生在网商大会上的演讲《互联网时代的商业生态》

彭蕾：实现心灵和工作的平衡

外界评论说，阿里巴巴是个神话，是一个梦想驱动的公司，所有的员工都以公司为家，不知疲倦……种种这些在我看来是极端，也是误读。

因为今天所有的公司里，都少不了累、工作与生活平衡、理想和现实矛盾的问题，以及管理能力不足、员工觉得付出没有得到认可、跳槽情绪和意向……总之，一般企业存在的问题阿里巴巴也会有。

如果说阿里巴巴是一家有激情、有梦想的公司，我觉得说对一半，激情和梦想是一直存在的，但也确实存在着这样那样让人不太开心的事情。

另一种极端，是把阿里巴巴妖魔化，最常见听到一个词就是“洗脑”。外界说阿里巴巴特别会给员工洗脑，员工进入企业之后，一个个像打了鸡血一样，不知疲倦、不问回报、一门心思干活。

其实，我们不过是在管理上坚持了自己的价值观。如我刚才所说，我们希望员工实现心灵和工作的平衡。

我特别希望，也相信我们能够在工作场所里，营造出一种氛围：不仅一起工作，同时也共同生活，共同享有相同的精神领域。

在这样的氛围下，我们的心灵是放松的，可以更清醒地认知周围的伙伴，更加热爱生活、同事和工作。尽管我们的工作依然每天朝九晚五，下班回家依然是筋疲力尽，但这所有的累都仅停在身体层面，我们的心理没有纠结。

这就是我曾经的美好设想。其实，追求一种触动人心灵的方式，让更多人有美好的生活，体现自我价值，这个理想早在几千年前就有了。

所谓的“修身、齐家、治国、平天下”就是这样一种理想。阿里巴巴的理想是什么呢？我们要成为一家创造1亿个就业机会，要帮助一千万中小企业成长，创造1亿就业机会，为10亿消费者提供好的购物服务的公司。我们都有理想，无论是个人理想、公司理想，无论是简单的理想，还是看上去很伟大的梦想，都要一点一滴的去构筑。

——来自彭蕾对集团HR团队的讲话

张勇：天马行空、脚踏实地

别人问我说阿里巴巴是一家什么公司，我站在我的视角，我有两句话，我心里的阿里巴巴，就是我所经历的，我有体感的阿里巴巴，用两句话总结，阿里巴巴第一句话是天马行空的公司，也是脚踏实地的公司，这是缺一不可的。我们有非常大的愿景，包括我们也有很多奇思妙想，有很多的想法，甚至有很多马云的想法，很古灵精怪的想法，为什么能够发展到今天，能够走下去，最重要很多的想法变成了现实，不然想得再多，也没有人信，必须变成现实，这是整个战略和执行上的两句话。

第二个从文化上来讲，阿里巴巴是一家中学为体、西学为用的公司，这是我自己的体感。我们在文化上，我们在整个组织上，其实后面贯穿的，包括大家都知道，我们阿里巴巴喜欢太极，其实这里面有中国的文化思想在里面，包括阴阳的平衡，整个这里面体现了我们对于这个东西，我们的一些向往，不能说我们完全有这个，我们是一种向往。第二个，我们在整个管理上，特别是我们的整个管理机制设计上按照现代企业管理制度来管理的，一定是这样的，最后才能变成一个中西合璧的整体。

童文红：用心投入

菜鸟成立的第一天就开始搭建文化，这个文化是由我和我的团队共同搭建的。因此，大家首先对我们要搭建什么文化，要有很清晰的概念。今天菜鸟文化中的简单、开放，都是从阿里集团传承过来的，我们认为适合我们的，就拿过来用。

菜鸟的文化并不是原来就有的，是这个团队成立以后开始搭建的。在搭建的时候，我们就要挑选土壤，这时我们从阿里集团挑了简单、开放的方式。我们从那些传统的供应链驱动的公司学习务实的文化。

创新这个文化，我觉得这是菜鸟必须要有的。因为菜鸟又不做物流，你又要搭一个物流平台，让中国物流变得智能化，这个模式是什么？这肯定需要去创新，要具有创新精神。

再造土壤的过程中，我觉得CEO的位置是很重要的。

他们要在文化上认同文化对整个组织，整个战斗力，整个团队的凝聚作用。我有时候挺同情很多外部公司HR的，因为很多公司会觉得文化是HR的事情，是HR应该要去营造的。

这肯定是不对的，文化绝对是生产力，绝对是培养员工能够有一颗心打一场仗的关键。因此CEO是不是重视文化？这是至关重要的。

在重视文化的这个过程中，我认为没有某种特定的形式，但需要时时刻刻都用心。这些文化在很多简单的场合都适用，无论是当年支付宝的手印文化，还是当时中供的文化，每个团队都要形成一套自己独特的语言体系。

就是在这个混合的过程中，特定的场景下，有了独特的语境，有了那么会心的一笑。比如今天当我们谈到飞机，说到“飞少”，大家就会笑，这都是有语境的。

在这个过程中，我想强调的是：其实并不见得文化的营造是需要花多少钱，但是一定是要用心投入进去的。

——来自童文红在湖畔大学的音频节目

吴敏芝：铁军是精气神，是文化

我内心非常地坚信，商业模式会更迭，很多东西是会更换，但我们（铁军）代表不是商业模式，我们代表是精气神，我们代表精神，代表人的能量。我们代表的是一种文化，这怎么会改变？

从大一点讲，原来讲中供铁军，我们觉得不应该叫中供铁军，我们就是铁军。因为我们今天的铁军不是中供铁军，我们有村淘的铁军，我们有零售通的铁军，甚至还有生态的铁军。

不管今天是中供团队还是村淘的团队，还是零售通团队，甚至今天整个生态的体系，大家对阿里文化的这种坚持，时时散发出来的味道，我觉得都没有改变，而且正是因为有了这样的味道，我们的村淘才能在短短一年时间才能创造奇迹。

这个团队还有一个非常强烈的特点，大家发现了没有，就是铁汉柔情，其实形容我们这个团队也是很合适，我们很铁血，但是又很讲情谊，正是这种情谊让我们铁血，如果没有这种情谊就太钢了。

今天就是这样的情谊，这样铁血在我们团队上得到了结合。我们又有能够很强的执行力从客户价值出发，做我们应该做的事情。今天阿里巴巴，一定缺不了这个团队。

——来自中供铁军15周年庆典上的讲话

卫哲：最厉害的就是价值观驱动管理

我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的，是和创始人的出身、DNA基因有关系的。创始人的DNA就应该在公司体现出来，好的基因会体现，坏的基因也一定会体现，谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方很像，两个公司的创始人都是老师，这是复星和阿里巴巴共同重要的标志，（这使得）创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系，中国目前民营企业当中，最成功的创始人群体有两个，一种是老师，一种是军人。

外面媒体上看到的马云，更多的是展现他理想主义的方面，却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义，有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青，他有的是一种老师所有的理想主义。

我们需要做的是“愿景驱动战略”，对我们来说，和增长驱动战略有什么区别？什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样，然后以这个来制定今天的战略，这个是我最大的感受愿景驱动战略。

第二是价值观，管理是由价值观驱动……价值观驱动的管理，那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动，流程管理驱动比原来的人治好，其实流程驱动就是法制。确实，法制比人治好，能有没有比法制好，如果以德治会更好，因为中国可能就缺这个。为什么呢，流程一定是发生之后相对滞后，尤其是出于这么高速增长的变化中，如果我们流程多了，我们的管理一定会复杂，阿里巴巴如果概括之所以厉害，原因就是一万八千名员工，但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的，调度好的原因也是快速简单，但公司一大就会慢下来，就会复杂起来，所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的，犯错也不怕，我们也犯过很多错，但为什么犯了错很快调整过来，就是简单，简单如何做到呢？因为信任所以简单。

所以我们的价值观得到了结果，第一个结果是信任，因为信任得到了结果，是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖，这里面造成不信任不简单的罪魁祸首，就是跨国公司最推崇的靠流程管理，不断的完善流程管理，我们和复星的做法不一样，但没办法，我们这样做了，但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业，但各位来了阿里巴巴，我要把最真实的感受告诉大家，我看过那么多行业，做过那么的公司，最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。