张建国简介，1990年加入华为，华为首任主管人力资源副总裁；后曾担任中华英才网CEO。2010年创立人瑞集团，是人瑞集团创始人兼CEO，目前人瑞集团已发展为中国最大的灵活用工服务提供商。
我1990年加入华为，在华为的工号是“025号”，2000年时是以华为首任主管人力资源的副总裁身份离开华为的。我去华为时，华为只有二十多名员工，到我离开时，华为已经有2万多名员工了。我亲身经历、参与了华为的大发展时期，作为“华为基本法”课题组的执行负责人，参与了“华为基本法”从起草到正式成稿的整个过程，见证了华为文化建设和人力资源管理体系化建设从顶层设计到落地的全过程。当然，我既是华为文化和人力资源管理的建设者、参与者，也是受益者，这段经历给我留下了深刻的烙印。
我结合对中国人力资源管理的一些思考，大致回顾下我在华为的经历的以及记忆比较深刻的几件事。
我们那一代人是在计划经济时代成长起来的，很多人毕业时被分配到哪里就一生都在哪里工作，所谓每个人都端的是铁饭碗。改革开放以后，人们遇到了改变的机会，纷纷南下。为什么很多人去深圳呢？因为吃饭不需要粮票，而且不需要户口及档案。只要去，有工作，有钱就可以吃饭，所以深圳成了一片热土。
1990年4月，我从深圳火车站坐了3个小时的车到华为参加面试。当时华为是在深圳的南油A区16栋8楼，这栋楼与现在的“老破小”差不多大小，一共50多平方米。那时候都是任正非亲自面试，但我去的那天他没在，我就在那里等着。4月的深圳很热，他回来以后说：“你等一会儿，我先冲个凉”。冲完凉后任正非就开始面试我。我本科学习的是自动化专业，研究生（那时候研究生比较少）学习的是通讯专业，且曾获有奖项。任老板在看完我的材料说：“不错，你上班吧！”
当时我没有奢望有多么好的待遇，想着到华为有饭吃就行了。第二天我就上班了，住在工厂里。前面是厂房，后面就是宿舍—— 一个大通间里划出了十几个“小格子”，里面放一张床和一张桌子。
其实，任正非在那个时候就种下了华为精神的种子。当时华为条件艰苦，大家吃喝在一起。当时华为的厂房是这样的：一进门有一个小食堂，中间是工作区，里面是库房及宿舍。并且厂房里没空调，员工干活时都光着膀子。因为深圳天气热，每天下班后，大家第一件事就是去冲凉，然后去吃晚饭。总是在大家吃完晚饭后，任正非穿着短袖短裤也踱过来，大家自然地搬把小凳子围坐在一块儿，听任正非讲故事。因为是部队军人出身，他喜欢讲战争故事，如上甘岭战役是怎么胜利的、朝鲜战争是怎么打的，等等。他讲得很激情投入，我们听得热血沸腾，听完之后，感觉一天的劳动疲乏被赶走了。
任正非特别善于激发、鼓励员工。他经常给员工讲一些励志故事，比如讲他崇拜的人是谁、对他个人成长影响最大的是谁……记得他当时说他最崇拜两个人，一位是能忍受“胯下之辱”的韩信，因为一个人必须能忍受巨大的挫折与委屈，才有可能成功；另外一位是京剧《沙家浜》中开茶馆的阿庆嫂，因为她的客户意识最好，“摆开八仙桌，招待十六方”，给客户服务的最好。他通过这些故事来启发员工提高服务意识。
二、“英雄儿女上前线”后来，华为号召“英雄儿女上前线”，去开拓市场。我就要求去做销售，只身前往福建做华为驻福建办事处主任。福建办事处，其实设在村里。办事处人员一年不能回家，只有陪非常重要的客人的时候才能回总部。公司给办事处人员发了一张银行卡，每个月办事处人员到银行去取钱，作为销售费用和生活费用。
那时候华为的产品还进不了城市。由于竞争对手都是大公司，如西门子、北方电讯、摩托罗拉、阿尔卡特，华为只能到农村去，采取“农村包围城市”的策略，做县级市场。我在福建时到各个县去跑市场，经常左手拿着装有备板和衣服的包，右手拿着幻灯机。那时候还没有投影仪、电脑，我拿着幻灯机、卡片、公司介绍、设备介绍，把客人请到宾馆，用幻灯机一张一张给客户放关于华为和产品的介绍的PPT。
我每次跑市场都要用上半个月时间，跑完市场后一个人再回到住的地方，我最大的感受就是孤独。怎么办？我拿起电话给其他办事处的人打电话，打半个小时以后心里面就平静了。每当总部有领导过来拜访客户时，我最高兴的事情是跑到他入住的宾馆里去说说话、洗个澡。很早的时候任正非就给我们讲理想，他说终有一天我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇是一个月300元人民币，香港人的一个月收入是1万港元，我们就想怎么可能超过呢！后来果真超过了。任正非说：“你们以后一定会很有钱，就发愁怎么在阳台上晒钱了。”
（图：张建国陪同任正非在日本松下公司进行考察）
1993年华为推出了员工期权计划，期权就像眼前的苹果，这个苹果越来越大，但是老吃不着，刚想吃一口的时候，苹果就往前移了一下，但是苹果越来越大了。华为每年给员工分红，本来员工可以直接把钱拿走，但是新配的期权还得拿钱买，而员工也愿意买，因为分红高，所以当时华为干得越好的人越没钱。随着越来越多的员工拥有期权，任正非个人的股份就不断地被稀释。刚开始股份都是任正非的，经过不断地稀释以后，任正非占公司的股份在2018年是1.4%。任正非有一个理念：他的比例越来越小，但是大家的饼越来越大。任正非敢于分钱，华为很早就在运作内部期权，这是一般人做不到的。
三、“知本论”不是虚的“华为基本法”中有一种理论叫知本论，知本论不是虚的，而是真实的。每年大批的毕业生来到华为时只有几箱书和衣服，一年以后，华为把他们的知识变成了资本，配给他们期权，这就是知本论。华为就是运用知本论不断地吸收优秀人才。
一个企业的人才管理体系、激励机制究竟有多重要，可以从20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头（“巨、大、中、华”）的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信，当时是以学校为背景的研究机构。它第一个开发了大容量局用程控交换机， 但是没有企业化的运作机制，所以它第一个倒下了。“大”是大唐电信，它是国有企业，由于缺乏良好的市场竞争机制，相比较而言，它的发展很缓慢。“中”是中兴通讯，它采用市场化的运作机制，在上市后，配给高管期权，但没有配给员工期权，使企业缺乏前赴后继的全员创业精神，也使企业的核心竞争力在不断退化。现在就业绩而言，它已远远落后于华为。
从某种程度上来说，华为能走到今天，与它很早就建立了科学的激励机制及人才管理体系是密不可分的。
当时任正非在内部经常讲“循环理论”。他说，“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。”
四、市场部集体大辞职在华为有一个里程碑式历史事件，那就是1996年1月市场部的集体辞职。
这个事件的发生背景是：在那个时候华为已经发展到一定的规模，而且产品也是从原来的小程控交换器发展到几千门的大型局用交换机。这个时候，销售就不能光是维护与客户的关系，而是要给客户提供很多解决方案、技术方面的支撑和服务，从而需要大量的产品方案人员、技术人员，和销售人员一起组成销售服务团队。
但是，当时很多办事处主任从意识到能力，已经不适应新的销售要求了。习惯了单打独斗的他们，很难通过组建团队，设计市场策划、服务方案等去开拓新的大客户、提升服务水平。于是，很多办事处主任成为华为事业发展的瓶颈。新人进不去，“老人”出不来，怎么办？
这时候，任正非非凡的组织能力和领导能力就体现出来了。1996年1月，任正非要求市场部所有的办事处主任给公司提交两个报告：一个报告是辞职报告，表明如果我的能力不能适应公司的发展需要了，我愿意把这个位置让出来，让更加优秀的人往前冲，继续前进。另外一个报告是表明如果公司继续让我担任这个职务的话，我要怎么样改进，以继续把这个事情做好。所以当时举行了市场部的集体辞职活动，主管市场部的副总裁也递交了辞职申请书。集体辞职活动举行以后，大概有1/3的办事处主任被撤换了，由有专业能力的人接替。
当时华为市场部集体辞职的行动，开创了“干部能上也能下”的先河，为华为建设系统化、规范化的管理制度开了一个好头，对于华为后续的发展起了一个非常重要的作用。
小结：中国经济高速发展，时代造就了华为，时代造就了一批优秀人才到华为去创业。当然，时代也造就了任正非这种企业家的创业精神：舍得给，承认人才的价值创造，给人才以回报。当年有那么多的优秀人才愿意加盟华为，第一是因为华为有理念，第二是因为华为两手硬：一手是钱，一手是愿景、目标、文化。仅有钱，企业走不远；仅有愿景,太虚,企业也走不动，人才不可能留下来。解决了待遇的问题，员工有了动力,这是硬的方面；解决了人的使命感的问题，让员工有激情，这是软的方面。
华为从20世纪90年代就建立了非常强的人才专业管理体系，这是华为强大的组织能力的根本所在。其他公司依靠若干能人，而不是依靠团体，更不是靠专业化和组织能力取胜。华为真正实现了从个人的成功到企业的成功，从企业家个人的智慧到团队的智慧，从个人的能力到组织的能力，从人力资源的人事行政到人力资源的专业化。华为的发展史代表了中国优秀企业的成长历史，某种程度上也代表了中国企业人力资源管理发展的历史。
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