作者 | 从林
编辑 | 赤雨楼
出品 | 我有嘉宾 (ID:wetalkTV)
每天早上6：30游泳，这个习惯贺志强已经坚持了26年。期间，他还通过看书学会了蝶泳。
从1986年加入联想算起，“老贺”的第一份工作，干得比游泳的时间还要久。在汉卡、PC互联网、移动互联网及人工智能的不同时代浪潮中，他是一名冲锋陷阵的研发尖兵，也是“贸工技”路线下的二级创新体系构建者。
如今，老贺的身份是联想创投集团总裁，从一个技术领导者转型成为投资人，为联想打造更加开放的三级创新体系。作为一名老兵，做这样的转型是个不小的挑战，但也是他和联想必须做出的选择。
30多年，时代激荡，水大鱼大。家电企业、PC制造商作为主流高科技公司的时代过去了，以BAT为代表的IT、互联网科技巨公司纷纷崛起，并凭借战略投资部门构建了庞大的科技生态。过去十年间，腾讯已经投资了700多家企业，收获了70家IPO，阿里则凭借投资赚了超180亿元。
生态创新体系正在取代中心化创新体系。不管是传统科技公司，还是新兴科技公司，CEO们都意识到，凭借自身的研发、创新能力，很难在剧变的时代里抓住未来。作为世界最大的PC制造商，联想从来不掩饰对多元化的野心，但相比互联网新贵们，依靠并购整合进军新业务的手法总显得有些老套，缺少一些联想。
创业精神的磨灭和管理层的思维惯性是传统大公司们面临的通病。“对大企业而言，前十五年有创业精神，后十五年可能创业精神就变成职业精神了。”贺志强说。为了让联想打破思维惯性、重拾创业精神，他一个猛子扎进了创投圈。
1996年召开的一次会上，柳传志第一次把“技工贸”改成了“贸工技”。柳传志说，这是他与倪光南产生矛盾后“痛定思痛”的产物。
“技工贸”还是“贸工技”？联想对技术研发的投入常因这个问题遭受质疑。但历史没有如果，每一次抉择都是当时的必然。当然，每个选择也都会产生相应的代价：倪光南的离开，让联想失去了企业级研发。
在研发部门的组织架构设置上，柳传志一直感到左右为难。为了让研发部门创造效益,联想1992年将研发部并到各事业部去,直接面对市场。其后几年，随着软件业的兴起，联想又建立了中央研发中心，但由于没有什么成果，最终被再次并入子公司。
作为中国最早的一批IT企业，联想当时在技术研发上并没有多少经验，“根本不懂研发的规律”。事业部研发往往为了短期的销售目标，无法进行公司长期的技术积累，而中央研发中心则又容易脱离市场，变成公司的孤岛，技术难以转化。很长时间里，这一直是柳传志的心病。
贺志强成为柳传志的希望。1986年，贺志强从中科院计算所研究生毕业，进入联想。刚去的三年，他跟随倪光南做汉卡显示部分的研发，并学到了如何把握技术的发展方向。之后，他先后凭借汉字系统和EISA微型计算机两度获得国家科技进步一等奖，并开发出了“多口卡”、主板无跳条等重要技术。
1999年，联想与中科院计算所合建研究院的尝试失败后，柳传志决定让贺志强来接手。带领着交接过来的二三十人，贺志强草创了新的联想研究院。
研究院承担着两项任务：一是要加大技术创新的力度，寻找到客户有需求、盈利潜力巨大、能发挥协同效力的新业务，二是要兼顾平衡短期与长期利益，使创新成果被事业部接受——后者正是他管理研究院面临的最大挑战。“我们不是大学研究所，不能发几篇论文就算完成任务，最终还是要看创新是否在5年甚至8年后变成了客户价值。”贺志强说。
这与杨元庆对“技术驱动”的定义一致。杨元庆表示，联想并不希望短期在CPU、操作系统等人们常说的核心技术上取得突破，只是希望在应用层面的某些方面有所突破。只要能形成竞争的屏障，让联想获取更高的利润，就是联想所指的“技术驱动”。
在贺志强担任CTO的15年时间里，研究院成为联想的创新CPU，高端服务器、手机、安全技术、智能硬件等业务均出自研究院。贺志强就像一台稳定的计算机，将杨元庆的战略编译成为客户需要的技术和产品。
不过，在分布式的时代，中心化的创新体系也显现出了开放性、敏捷性不足的劣势。一直以来，联想并没有在CPU、操作系统等核心技术进行投入，其技术创新更多停留在应用层面。而在新的时代背景下，应用层面的用户需求变化更快、市场竞争更加激烈，对于创新速度的要求也更高。中心化创新体系与快速的市场变化之间潜藏着愈来愈深刻的矛盾。
手机业务的挫折是这一矛盾的爆发点。联想是国内智能手机市场最早的玩家，乐Phone在2010年1月就已问世。当时，安卓系统缺少关键应用发展缓慢，贺志强前往腾讯和新浪,说服他们推出安卓应用。此外，他还提议成立乐基金，投资安卓移动生态。乐基金筹备完成后，出手的第一个项目是移动游戏开发商乐逗游戏。没想到，数年后乐Phone成了历史，乐逗却在纳斯达克上市。
无心插柳的乐逗游戏成功上市，而联想手机业务却在2014年~2016年随着对摩托罗拉移动业务的并购整合而一波三折，整个集团的业绩也经历了冰火两重天。在最困难的2016年，联想不得不进行多次组织架构调整，贺志强也再次披挂上阵，组建了联想创投。
联想创投的成立，杨元庆与贺志强在2015年进行了很多次讨论。面对滚滚袭来的人工智能浪潮，他们都认为：“在这个时代，必须充分发挥资本与合伙人的力量，帮助联想布局未来。”
借助资本的力量抢占赛道成为BAT、京东、小米等互联网巨头们的共同选择。它们是移动互联网红利的瓜分者，也想要通过战略投资抓住下一波可能的红利。在游戏文娱、电商消费、本地服务、金融科技、内容分发等很多领域，都能看到它们开疆扩土、争夺流量的身影。
巨头环伺之下，CVC已经成为中国创投行业的一股重要力量，势头堪比红杉高瓴。腾讯在2008年就成立了战投部门，已经在各领域投资了近700家公司，已有近70家成功上市、100多家成为独角兽。而阿里巴巴则透露，其战略性投资价值约830亿美元，已经退出50多个投资项目，实现投资收益180亿元。
错过了移动互联网时代，联想不想再错过智能互联网时代。相较于互联网巨头们，联想此时才做CVC，显然已经有些晚，但也总算赶上了智能化的浪潮。
然而，在投资领域上，联想创投却在做“吃力不讨好”的事。成立之初，联想创投就将“物联网、边缘计算、云、大数据、人工智能”为核心的智能互联网作为主要投资领域，B端的定位显然不够“性感”，很难出现C端流量生意那种爆发式的增长。
对此，杨元庆和贺志强有着自己的考量。他们没有讲创投集团定位为“战略投资部门”，而是将其定位为“第三级创新体系”。在他们的设想中，事业部做未来1~2年的产品开发，是第一级创新体系；研究院做中期3~5年的研发，是第二级创新体系；创投集团则通过投资为未来5~10年布局，是第三级创新体系。杨元庆表示，联想创投的重要使命，是要“双轮驱动，以投资布局IT未来，以孵化带动业务创新，从而构建起联想内外创新生态的桥梁。”
这样的定位决定了联想创投的独特。“我们投的很多企业，普通人一辈子也没有机会认识。”贺志强说。在进行投资决策时，联想创投不仅考虑财务收益，而是更看重被投企业与平台的互补性。作为国内为数不多的“战略先行”的大公司，联想创投最重要的使命就是战略协同。在去年底杨元庆提出“3S战略”（智能物联网、智能基础架构、行业智能）后，这些投资方向与联想集团整体战略之间也更加契合。
事实上，即便是腾讯、阿里巴巴、京东等公司，在进行战略投资时，也非常注重业务协同。尤其是京东，过去五年进行的50多笔投资，基本都是围绕电商。
以CVC作为第三级创新体系，减缓了联想中心化创新体系的研发压力，也加大了创新体系的开放性。相较于纯互联网企业，联想最大的优势是它的制造背景。开放式的创新体系，使联想本身的产品、资源能够渗透进更多的场景，更广泛地满足用户需求、适应快速的市场变化。
贺志强介绍，目前，已有包括旷视、寒武纪、中奥科技在内的30多家被投企业与联想多条业务线在智能制造、智慧城市、智慧交通等垂直行业合作，为客户提供更有竞争力的解决方案与服务。例如，联想与寒武纪合作推出了AI服务器，推广AI超算中心在中国的落地；与被投企业深交通合作后，联想数据中心业务集团为苏州市打造了城市交通大脑。
成立三年来，在“老贺”的领导下，联想创投的成绩在杨元庆看来“可圈可点”。目前，联想创投已经投资了100多家企业，90%都是围绕核心科技，孵化了10家子公司和创新业务，包括拥有全球18亿用户的茄子快传，以及联想云、联想懂的通信、安想智慧医疗等。其中，联想数据智能已经成为联想行业智能战略最核心的种子业务。在过去的一年里，子公司业绩都非常亮丽，不仅业务保持100%的增长，大部分公司取得了新一轮的融资。
互联网CVC的关键人物，大多出身VC/PE圈。刘炽平、蔡崇信都是投资人出身，凭借杀伐果决、高瞻远瞩的战略投资为腾讯、阿里打造了庞大的生态。技术出身的老贺，投资竟然也做得不错，这多少有些让人意想不到。这也决定了他的投资有着自己的特质。
乐基金是老贺在投资领域的一次练手，尽管结果不错，但转型投资人，对他来说还是有些陌生。相对于自己在企业里扎下去做事，投资领域里的假象、幻觉和诱惑更多，风险更大，这考验着他的定力和判断力。
在AR气头最盛的那几年，老贺和团队看了很多项目，最后一个也没投。而在投注宁德时代时，他却毫不犹豫，投蔚来时，李斌办公室里还只有一台电机和两个电池。对于寒武纪这种风口上的项目，尽管标价高到咂舌，但他仍然加注了两轮。在看项目时，有时会议室里所有人都同意了，他反而不吭声。他警惕“羊群效应”，警惕假象和幻觉，不停地反问自己是不是真正看懂了。
“因为我是做企业出身的，我投资的基本指导思想只有三个。第一，投未来有高成长潜力的，有财务上的良好回报；第二，我们投资科技的未来，希望能投出联想的生态；第三个，我们希望能投出现象级公司。”谈及投资选择标准，老贺说。在成立联想创投时，他就提出要做一家研究型的投资机构，尊重常识，尊重专业。
技术生涯的浸淫让老贺对技术有着一双火眼金睛，在投资时也是个十足的“技术派”。他说，每一项投资背后都有一些基本的价值判断，一些本质的问题还是要回答：钱从哪儿来？解决客户的什么痛点？在他的推动下，联想创投关注的所有重点项目都必须上IC会（投决会），无论投资与否，都需要团队成员摆事实、讲证据，这就不会陷入直觉判断或是道听途说。
“没有一个公司，是靠模仿别人成功的，一定是一群人，基于其独特优势和资源，摸索出一套属于自己的打法。”老贺说。他认为，联想创投的打法，就是“抓住智能互联网这个领域、坚持投核心技术，同时发挥联想企业创投的优势。”而这，就要求团队“独立思考不跟风，扎扎实实做行研，结合在联想研究院时的方法，进行前瞻性科技趋势研讨。”
在投后管理上，老贺也像写技术文档一样，总结了四个关键要素：第一，看创业团队是否“说到做到”。主要看过去18个月，团队是否完成了既定的运营和财务目标；第二，看现金流的情况。这个公司的现金流是不是在健康地增长；第三，看行业里竞争格局的变化。公司在整个战略、市场和竞争格局中的位置是否有变化；第四，看核心团队有没有变化，特别是核心成员是向好的方向发展还是在走下坡路。
技术上，老贺还是那个老贺。心态上，老贺却不是以前的老贺了。成立联想创投以后，贺志强的嘴里，多了“耐心”、“Update”“文化迭代速度”这样的字眼。在他的冲锋陷阵之下，联想正在带着一帮创业公司构建自己的“智能生态”。但他更希望的，是这些创业公司能在文化上反过来影响联想。
面对质疑联想的人，老贺常常让他们等工作走过30年再回来重新探讨这个问题，因为他认为这是一个“如何穿越周期”的事情。“企业长大后九死一生，”他说，“所以我们要把外面的风吹到会议室里来”。
