铅笔道荐语：
目前，大家都希望自己能够无比弹性，瞬间把成本降下来，储备现金变出来，但很少企业能按照这个来，关键是要好好扛过这关，不管怎样活下去。
作者 | 长歌
来源 | 浪潮新消费
昨天，钟南山院士说，这次疫情的高峰在未来10天至两周左右出现。显然，最严重的时候还未到来，消费者的焦虑还在加重。这也导致一波主要在线上的食品、生鲜企业，迎来了逆势增长。
据了解，叮咚买菜客单价翻到了100多，订单量300%，GMV同比8倍。而网红雪糕钟薛高在1月增长200%，2月份预估可能是600%。类似的案例还有很多。
但这也不意味着线上形势一片大好。“只是说需求放大了，真正制约线上的在于供给和发货”，钟薛高创始人林盛告诉浪潮新消费，包括很多消费创业者也直言，主要卡在物流和工人何时复工上。
除了疫情直接的影响因素，企业现金流的问题最近被反复提及，包括有多位投资人表示，最少要保持假设没有收入的情况下6个月的现金，最好有12个月。
但这里面可能存在悖论，在林盛看来，大家都希望自己能够无比弹性，瞬间把成本降下来，储备现金变出来，但很少企业能按照这个来，关键是要好好扛过这关，不管怎样活下去。
包括因为疫情，企业内部的问题，与员工的关系，有可能比外部环境更先冲垮企业。
林盛认为，人还是第一位的。企业和员工能否共渡难关，更取决于你平时跟员工的感情到底怎么样，此时创始人更要有承担的勇气。现在指望所有的外界帮助，不管是政府，还是让员工怎么样，或者投资机构，未必现实。
近日，浪潮新消费采访了钟薛高创始人林盛，除了打造名声在外的网红雪糕，十几年的消费企业锤炼，也让他面对这次疫情时，在行业认知、业务调整和企业管理上，有很多独立鲜明的思考，与消费创业者共享。
真正制约线上的在于供给和发货，而不是需求本身
这次疫情对于消费品的影响，首当其冲就是线下的。钟薛高因为以线上为主，受到的影响反而少一点。
但这也只是目前，因为我们必须也要有上游的生产、供应链，包括履约发单，如果这些配套环节拖得时间更长，没有办法正常运转，肯定也会影响到我们，这种影响直接是全方位的。比如拖到4月份就可能出现更大的风险。
所以相比于疫情对于线下的冲击，线上对我们这种休闲零食消耗量，其实是更大的，但这只是说需求放大了，真正制约线上的在于供给和发货，而不是需求本身。
更深远来说，我没那么悲观，相信的是，第一，这会让更多人的线上购物习惯变得更加牢固。第二个，在疫情过去以后，整个线上线下消费会迎来爆发式的反弹。
所以总体来说，这是一个不断平衡的关系，在这一个阶段丢掉的，会在下一个阶段弹回来。
说要储备多少现金流，本身可能是个悖论，关键是扛过这关
但对整个品牌和商家来说，第一就要看谁可以支撑到那个时候；第二就是谁在整个疫情前后，把节奏把握得比较好，比如你可以比别人更快地去恢复生产、物流，提前占据优势。
我相信，这样的事情是没有一个企业愿意看到的，也很难提前预判。它是一个突然爆发的事情，你所有的信息点全部来自于官方。
当我们大家都在谈当下如何活的时候，本身这可能也是一种短视。最近我也看见很多朋友圈里几乎都在说几个月现金、长长短短，基本上都是事后诸葛亮。
谁都希望公司能够无比弹性，说把成本降下来瞬间就可以降低下来，说储备现金瞬间就可以把储备现金变出来，其实这本身就是一个悖论。所以别人怎么样我管不了，我只希望好好地扛过这一关，因为我觉得等着我们的春天还在后边。
人是第一位，开工要有严格的防控措施
其实早在大年三十，我们内部就开过远程电话会议，判断这件事对我们的影响可能要整整两三月。
我说我们要做好这个准备，准备包括几个方面：
第一是大家把自己先照顾好，各个部门必须把自己团队的人照顾好，因为人是第一位的。
第二再谈业务，我们能明显看到线上销售的自然流量增长非常大，什么动作都没有干。
1月份我们差不多大概是200%的增长，2月份预估可能是600%的增长。我们也能够看到，很多线上商家都在增长。
接下来，我们紧急去和工厂沟通，看什么时候可以安全复工。但有一个前提就是，我们要求所有代工厂，如果没有严格的防控措施坚决不开工。如果为了赚钱不防控或者防控得松，就算能开工也是短期的，麻烦会很大。
另外，我们会跟物流方，做到每天一沟通，掌握所有的动向。
第三就是告诉大家，我们3号开始在家安心办公，薪水该怎么发就怎么发，该调休的要去调休，给所有员工吃一颗定心丸。作为创始人，没必要把这种恐慌和压力往下传，我们还是希望给大家打气。
疫情之下，对消费品企业的三点建议
至于这次疫情对于消费品企业的挑战和机会。
假设这次疫情是一个月，那我们就应该看有多少企业可以撑到一个月，疫情是三个月，所有的机遇都是对三个月之后还活着的企业来说的，所有的挑战都是对那些活不过三个月的企业。
大家都知道有机遇，但问题是你能不能活到最后，而且这根本不是你企业提前有多少现金储备的问题，就是一个正常企业会有正常的资金周转和正常的负债，谁也不会闲着没事干留下了大把现金，除非是巨型企业。
要撑下去，我认为有几点：
第一，得少做一些不相干的动作，一切跟企业生存没直接关系的费用尽量去压缩。
第二，可以适度地分阶段优化或者是瘦身。
就像一个公司有10个部门，有些部门是为了长远打算，有些部门是为了当下挣面包的。如果说必须要让你做一个取舍，那你肯定会先把挣面包的留下来，今年有一部分公司会用这样的办法，但是我们希望尽量不要走到那一步。
除此之外，就不要想其他更多的东西了，想得多闹心也多。借这个机会把更多的精力放在销售上，并做一些整理内部的工作，可能会更好。
其实就是秋收冬藏的概念，此时我判断是冬天，那就要做一些冬藏的工作，你所有的目的是为了把现在的力量积蓄下来，等到春天来后去爆发。我觉得，现在所有的品牌，都应该努力让自己做一个能活到春天的企业。
创始人内心要放正，要有承担的勇气
对于未来半年行业的变化，现在电商业务暴涨，往后再跌下去，也是回到正常而已。波动肯定是有的，但所有波动到最后，都会回归到它的规律本源上。该要线下消费的人还是会去线下，该买回家囤着消费的东西还是会买回家囤着。
所以这次疫情既然已经发生了，我们就一定要相信它会过去。包括现在指望所有的外界帮助，不管是指望政府，还是让员工怎么样，或者投资机构，这些未必现实。
尤其是一家企业要和员工一起共渡难关，建立起信念，它取决于你平时跟员工的感情到底怎么样，你是不是把员工看作是一起的。
如果大家就是拿一份钱打一份工，我觉得谈不到所谓的共担。但如果平常，你的团队就比较抱团，还是有很多办法可以去想。
比如今天我们跟所有的员工聊，说公司真的就碰到重大情况了，大家能不能集体把工资降一降，哪怕等到疫情过后再给大家补齐，我相信绝大多数员工都是愿意的。
当然，不到万不得以，我们不会去用这招。你不能把员工对你的好，视作是理所应当的，作为一个创业者你自己心里应该要有点数。
就像我们喜欢一个姑娘，姑娘说嫁给你，没房、没车、没钱都愿意，那只能说那个姑娘好，不代表你真的就理所应当。所以我觉得内心要放正，要有承担的勇气。
换句话来说，如果任何企业要做这个决定，去跟员工商量这件事的时候，一定要想好另外一件事，就是不管公司怎么样，将来不要欠员工的，就是砸锅卖铁你也不能辜负这个信任。
所以总体来说，你可以做最坏的打算，但一定要做最好的努力，想方设法要扛过去。尤其是我们所有线上消费品都知道，包括线下应该也会知道，等疫情过去以后，一定会有一个爆发，那现在比的就是，我们如何能够努力活着了。
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