来源：IT时报

记者 李丹琦 报道

互联网公司急速扩张似乎总会留下一地鸡毛，岁末年初，又多了一个范本——OYO酒店。

“TR（培训相关）部门，3月份（可能提前到2月）完成全部裁员；AH（楼层服务）减少，AM（大堂助理）大幅度裁人，绩效为D的全部优化，没有赔偿；财务要求所有办公室租赁缩减，甚至取消城市办公室；CGM（总经理）优胜劣汰，减少CGM，缩减开支，HUB（国内各大区）合并。”

以上是OYO酒店员工近日在社交平台上主动爆料的裁员信息，对于信息真实性，OYO官方未对《IT时报》记者正面回应。

顶着“全球第三大连锁酒店品牌”的光环，近半年以来，OYO却显得风雨飘摇，“裁员”“亏损”的标签一直伴随着OYO。

2017年，OYO在深圳上线，通过吸引中低端酒店加盟的方式，推出1.0模式、2.0模式极速狂奔占领了338+城市、19000+酒店之后，OYO在中国“水土不服”的现象日益严重。

除此之外，在与业主酒店的关系上，业主维权的报道也时常见诸报端，保底模式的弊端逐渐显露，OYO正在失去业主的信任，也在丢失掉自己的护城河。

“保底模式”的敦刻尔克大撤退

索江锋在西安多年经营自己的一家小旅店，他在2019年10月与OYO签约，成为其近2万家酒店业主当中的一员。

据索江锋表示，签约前，OYO西安的工作人员曾向其口头承诺，合作后，索江锋的35间客房将会得到每间52元/天的价格作为保底收益，每月超出当月保底收益的收入后五五分成。在此期间，OYO负责酒店线上销售的控价和排客房订单，索先生则负责承担酒店的日常运营。

上述模式即OYO最主流的保底模式。

“房价低得买不起一个饼”

“之所以会考虑与OYO合作，看中的还是稳定的保底收益。”索江锋说。尽管不是位于西安的中心地段，按照50元、80元、100元、120元不等的房价来算，索江锋的旅店月收入通常可以超过4万元。

正是看准了与OYO合作可以稳赚不赔，索江锋与OYO签订了协议。在签约当天，OYO的工作人员立即将3天保底收益5460元打入他的账户，算是吃下了一剂定心丸。

为了达到OYO酒店的要求，索江锋尽可能地配合OYO的工作要求。签约后的3天之内，他花费了3.1万元清退了当时酒店内租住的27间长租房客，请来自家人帮忙打点酒店卫生，还额外招聘了客房服务人员。

好景不长，配合OYO运营的第1个月，索先生发现自己的账户没有如约收到OYO的全部打款。在订房App上，原先售价50～120元不等的客房被OYO以低于原价好几倍的价格进行销售。

1-29元的房价，让索江锋的酒店客源瞬间爆满。“那段时间全家人真的忙疯了，房价低得买不起一个饼，我们还得撑着，想着OYO承诺给我一间房52元/天，他们怎么折腾我们，都尽量配合满足他们的需求。”索江锋回忆。

突然不“保底”了

直到2019年12月底，索江锋被忽然告知，原先合同1月1日前结束，所有加盟店不再拥有保底费用，OYO给酒店业主的费用将按周结算，不同意签新合同的酒店将视为自动解约。

取消保底协议，索先生表示自己毫不知情，也没有OYO的工作人员以文字形式传达这样的信息。更让索先生感到恐慌的是，数月来所有收入都进入了OYO的账户，为了维持酒店的正常运营，他不仅刷爆了自己的信用卡，借了网贷，还欠了一笔高利贷。

“西安运营经理不停微信骚扰和给我打电话，迫于压力，我在去年12月26日签了新合同，但此时距离加入OYO已经过去了75天，按照1820元/天的保底费用来算，除去当时转我3天的保底收益5460元，OYO还需要支付给我131040元，但实际上，我只拿到了24863元，在这期间，我酒店的开支有6万元，OYO还要求我额外支付OYO近8000元的预付款。”索江锋对此愤愤不平。

1月15日，《IT时报》记者通过微信联系对接索江锋的OYO酒店运营经理核实情况，但却被对方以自己离职为由拒绝了记者的请求。

法律意识淡薄导致维权困难

《IT时报》记者注意到，索江锋发来的一份纸质合同照片里，并没有出现OYO承诺的每间房52元/天保底收益的字样，而且合同也十分不规范，不仅没有盖章，甚至有些重要的内容没有填写完整。索江锋表示，此前与OYO签订的是一份电子合同，并不精通电脑的他根本无法找到这份电子合同，而眼下这份纸质合同是他当时对照电子合同的内容自行填补的样本。最终，他的手中甚至没有一份与OYO签订的正式纸质合同。

北京德和衡(上海)律师事务所律师孙万松对此表示，以书面形式订立的合同，在双方签字盖章前，如果有一方已经履行了合同的义务，即便对方没有签字盖章，法律认为这份合同是成立且生效的。口头承诺无法认定，即便是与后来形成的书面合同内容有区别，从法律角度上来讲，会以后续达成的书面合同为准。另外，如果一方擅自改动合同内容，法律认定其无效的，必须双方协商一致方可生效。

孙万松认为，加盟酒店业主淡薄的法律意识，让其与OYO之间的纠纷变成了一桩“无头公案”，难以追溯。

其实放眼全国，索江锋的情况并非个例。在其他城市，不少业主的遭遇与索先生相似。据媒体的公开报道显示，数个维权群中聚集了成百上千人，甚至还有业主前往上海OYO总部讨要说法。

在被问到为何近期OYO酒店业主维权爆发，OYO方面人士表示，上线5个多月来，2.0模式在全国迅速推广，“在运营过程中我们发现，部分合作酒店的保底金额与当地市场行情不符，也有部分业主存在数据造假的情况，以至影响酒店长期发展。对于此类酒店，我们将与业主就保底金额在公正、透明的基础上再次进行谈判。”

经久不息的裁员风波

2020年1月15日，据彭博社报道，“由于业绩不佳，OYO在中国的12000名员工中已经裁员5%，在印度的10000名员工中裁员12%，并计划在未来4个月内继续在印度裁员1200人。”

OYO：一家绩效导向的公司

在社交平台上，《IT时报》记者注意到，有OYO员工表示，“会暂时保留sale（销售）部门编制，目前公司正在尝试与旅行社直连，旅行社直接下单到OYO系统，后期稳定后，会把sale优化。”“目前收到HR信息是，每个hub（大区）一个，TRH（培训部门等）留下。”更有近期被裁员工表示，“已经签了协议，获得了2.5倍赔偿。”

这已经不是OYO第一次因为裁员话题被推上风口浪尖。2019年6月，《IT时报》曾刊发《OYO员工因虚报数据被裁？记者实地探访其上海办公室》一文。

针对最新裁员情况，《IT时报》记者向OYO方面人士进行了求证。OYO官方表示，“OYO酒店是一家以绩效为导向的公司，以严格的体系来评估每位OYO酒店员工的绩效表现，这个政策从每一位员工入职第一天开始，而不是专门针对最近一段时间。我们任人唯贤，并以此原则评估、奖励和认可员工的个人绩效，并帮助他们改善。”

网爆裁员后，1月14日，《IT时报》记者来到OYO上海总部。

上午10点30分左右，在杨浦区沪东金融大厦4层和5层OYO办公室，1分钟内至少有10人进出。从4层和5层楼办公室玻璃门向办公室内部望去，尽管有空余的工位，但大多数工位上仍有人在办公。针对近期是否有裁员，一位OYO员工告诉记者，“最近确实进行了人员调整”，但具体情况如何，不方便透露。

一位就职于OYO的员工杨北北（化名）曾向《IT时报》记者表示，公司的考核标准非常严苛，销售分为三个等级，每个等级对应ABCD四个档，如果连续两个月进入C、D档，则要进行PIP考核（绩效改进计划），业绩仍通不过PIP考核，则会被辞退。

随时可能被“优化”

狼性的绩效考核KPI，给酒店届的“当红炸子鸡”OYO带来的是短期内的数据暴涨，迅速扩张，但不可避免的还是数据造假形成恶性循环。

“在OYO内部，业务员的学历参差不齐、素质不够过硬。以华东片区为例，OYO的业务员大多都是依靠朋友之间互相介绍，人力公司对学历没有要求，初高中到大专的业务员都有。”OYO离职员工迈恩（化名）向《IT时报》记者说道。

“起初OYO的想法是好的，前期靠着烧钱先占领市场，后期靠运营团队、导流、再做次级引流就可以把市场做得很好。但为什么会做成现在这样？我所在的部门，从员工到领导，每个月必须要签下1单，否则就要被优化。”迈恩认为，巨大的KPI指标压力让企业运营变得畸形，同时，他所接触到的新员工缺乏系统入职培训，也没有统一的技术支持，就连业务主管对产品及绩效的把控也知之甚少。

运营经理3个月换3个

在与业主签订合约的同时，迫于OYO的业绩导向政策，往往销售人员会抬高酒店的保底收入，最终导致承诺业主的业绩达成不了。

一位接近OYO 内部人士举例道，“比如一个30间客房的酒店，即便是顶峰全年的收入最多150万，但业务员在签单时会告诉业主，保底的价格为200万/年，在业主眼里，这个保底的价格很诱人便会同意签约，但实际上，公司在合作了1个月之后发现酒店的流量根本无法做到200万，随后就会降保底。但此时，这个业务员已经离职了，后面的一连串问题自然不言而喻。”

在OYO，员工流动性很强。一位OYO内部员工向记者出示了某区RGM（区域总经理）的信息介绍，记者看到，该人士的入职时间为2019年9月。

索江锋告诉记者，3个月内，OYO负责对接自己酒店的运营经理就更换了3个。在OYO工作时，迈恩从事的是销售工作，“我所签约下来的酒店，1个月更换了3名运营经理，酒店业主最后出了问题，也不知道应该找谁解决。”

采访中，索江锋还向记者表示，自己是按照OYO公司要求的内容经营的，但还是有一些莫名其妙的扣款出现在账单中，令自己摸不着头脑。

对此，OYO内部员工解释道，“OYO公司有一个类似外包的第三方审计公司，每个月他们都会来到业主的酒店进行拍照、检查，但与此同时也会给酒店增加一些罚款项目。因为运营期间的罚款和收入要到次月的月初才能看到，好多酒店业主对于自己为什么罚款都不是很清楚。”

记者手记

“保底”说没就没了？

目前，OYO酒店加盟模式经历了1.0模式和2.0模式。

OYO的1.0模式专注于酒店的基础设施建设，为酒店提供店招改造、布草升级，在基础改造的同时，OYO酒店还安排专人管理酒店、增强酒店的获客渠道，确保酒店的经营管理和收益的提升。

2.0模式期间，则变成了由此前支付加盟费、简单抽成的方式，转变为品牌方与业主共担风险、共享收益。此前，OYO酒店西安区域副总经理张雅光向《IT时报》记者介绍，“OYO的2.0经营理念是：先在OTA网站和OYO客户端上用优惠价格吸引散客上门，随后酒店前台再将其转化为OYO会员，形成良性循环后继而吸引更多的回头客。待出租率提升，价格会进行调整，继而增加营收。”

1月15日，OYO员工在社交平台爆料，OYO推出了共赢宝产品。“所谓共赢宝，即2.0模式的抽佣，零保底，周结，即新推出的3.0模式。”该员工说道。

如今，索江锋口中所提到的“零保底”或将是3.0模式的雏形。

曾经吸引了大量酒店加盟的“保底模式”说没就没了。

而对于OYO来说，从2.0升级到3.0模式比川剧变脸还快，“保底费用”说没就没。OYO似乎已经牢牢揪住了加盟商们的小辫子，而索江锋们则陷入了维权举证难的尴尬境地。

对于大量个体加盟老板们来说，等待他们的是糊涂不清的合同关系、被做低的房价、垫付的运营费用、拖欠着的一大笔保底款。法律意识的欠缺使他们面临蒙受巨大的损失。