刘强东的观点是：“早期想跟厂商直接合作，对方不愿意，甚至有的品牌连代理商都不愿意，都是经销商跟我们合作。我还是强调规模效益，做零售没有规模，什么都没有。有了规模，不代表什么都有，但是没有规模，一定什么都没有。我们也不着急，没关系，我努力做，比如量翻两倍再找人谈，如果还觉得我们太小，量上不去，没关系，再翻两倍，当我的量占在10％、20％的时候，你不谈也得谈，我不找你，你也得找我。”
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京东采销早期打法
刘强东干练、直爽，做事雷厉风行，跟他说话不能说废话，不能说不到点子上，否则他马上打断你。他领导的团队，有血性，不拖泥带水，做什么事情不会慢慢就没影了，必须一竿子插到底。当时签代理商，采销拜访10次都吃闭门羹，依然会去敲门，直到对方开门为止。
进价600元的显示器，用649元的价格卖出，一天能卖三五十台。刘强东让采销人员一次去要500台，成本价降低到550元，然后以599元的价格卖出，一下子销量就增长起来。这是早期京东惯常的打法。
有时候，员工看到好的产品，想采购两百个，刘强东直接说，拿一万个吧。规模小，拿的数量少，成本就高，拿得多，就能将成本降低，降低成本就能给消费者更低的价格，就有更多的人愿意来京东买。
有时候还会亲自指挥战斗，要求把某款产品价格打下去，员工告诉他已经接近成本价了，不挣钱了。他也说没关系。
例如京东11周年庆的时候，推出11元的CPU、11元的内存、111元的相机、1111元的笔记本，刘强东用敢死队的做法，在市场上打出了名声，所有人都知道京东便宜。
当时京东的低价策略伤害到很多厂家在线下的利益，遭到他们的抵制，不给京东货。那些小代理商，希望通过京东出货，减轻销售压力，另一方面又不希望被厂家惩罚，取消代理授权。京东的做法就是，这个月找甲要一批货，下个月就找乙要一批货，分散代理商的压力。
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对采销有了全局概念
起初，京东的采销人员对采购的理解比较肤浅，更接近于中关村卖场柜台的思维，我有7家供应商，就挨个儿打电话问价，谁的报价最低，就从他那里拿货。然后看看其他网站卖多少，就以更低的价格卖出去。这样的方式是有问题的，导致供应链不固定，缺乏战略合作的供应商，销售仅靠价格也是有问题的，还得考虑到后续的服务。采销应该有全局的概念，提供整体解决方案，而不单是针对价格这一个点。王笑松在加入公司之后，做了很多场培训，讲品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等
得渠道者得天下。像联想等厂商在线下渠道的铺设上都有过人之处，通过分销体系层层铺货，将自己的品牌触角深入到中国的市、县、镇、乡、村，产品也依照分销体系层层加价，养活了大大小小的分销商。而京东逆势而为，删繁就简，将流通环节的数量降到最低，以最低的价格把产品卖给消费者，将分销体系打破，将厂家稳固的价格体系打破。
2010年，情势已经演变成，IT品牌总代一边向厂家投诉京东以价格战扰乱市场价格，一边又在给京东供货。
整个IT行业的量在缩减，总代不得不给京东供货，否则解决不了它的业绩问题。同时，也要给厂商交代，不是我不努力，是因为京东打价格战，所以让我卖不动货。
但是京东坚定不移地推进渠道上游化的策略，找上门来谈厂商直供。崔琳玮找的第一家是明基，对方直接给了一批滞销货。崔琳玮提货后，以1200元的价格售出，市场价格是1400元，一两天时间就卖掉了1500台，向明基证明了京东出量的能力。他再跟厂家协调，我来帮你维护价格体系，帮你处理滞销品，你给我更好的资源。
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超过新蛋
被嘲笑为“乡镇企业”的京东，2005年在学习新蛋，2006年就开始跟新蛋打仗，在年会上提出目标超过新蛋。这一年，新蛋中国的体量是京东的1.5倍。双方价格战打得厉害，例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。
京东决策链短，做事没什么规则，就是赔钱。一看新蛋在卖，就打价格战，以小博大，尽量自己少赔点，对方多赔点，新蛋销量更大，一款产品赔10元，京东卖10个赔100元，新蛋卖100个赔1000元。
京东员工对新蛋那边的降价反应特别迅速，没日没夜地维护网站，而新蛋决策链长，降价没那么迅速。
2009年，新蛋还跟京东咬得很紧，5、6月份做了一次价格战，把京东打压得厉害，这两家网站对品类和用户的重合度都很高。
京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。战略是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。
但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体的各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。他们在中国区一两年就换个负责人，很多政策不能完全落实，也没法保证延续性。美国老板又不了解中国，不喜欢价格战，不愿意花广告费。
2009年第一季度，艾瑞B2C电商企业排名，当当第一，卓越亚马逊第二，京东第三，新蛋第四。
2009年之后，京东就再也没关注新蛋了。
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进入图书品类
京东管理层在会上讨论，什么时候京东可以成为行业第一？
按照销售额和增速计算，发现2009年底就能成为第一，算出来的结果让大家都愣了一下，有点儿不相信。
到了2010年，刘强东推进图书品类上线，目标直指当当。刘强东坚定地推进他的全品类战略，在京东历史上，有两个品类的扩张遭到了董事会的反对，一个是大家电，另一个就是图书。
大家电是因为供应链复杂，又有苏宁、国美，对2010年的京东来说是高山仰止的对象。而图书，线上销售当当和亚马逊中国占有半壁江山，无论董事会还是管理层，都认为硬要去做一个被双寡头垄断的市场，得不偿失。
2010年11月1日图书品类就要上线。在半年内，京东图书负责人石涛需要搭建起团队，完成后台系统研发、与仓储配送系统的对接以及供应商的签约。京东ERP的后台只针对3C，图书必须重新开发。库房也是空的，物料得在三个月内赶出来。
亚马逊中国是个成熟的公司，做事按严格的流程，一层一层地审批。而2010年的京东正在向正规军转化的过程中，流程不完善，好处是留下了很多让人不受束缚、全力冲刺的空间，尤其是在刘强东投入了极大关注的领域，爆发出的执行力可谓横扫千军如卷席。
那时候，刘强东每周都要听取图书部门的汇报，如果有问题当场提出来，立刻拍板。图书几十万个品种的商品，没有页面怎么办？当时后台系统要上传这么多品种的页面有困难，也不是说研发不支持，研发部门也满负荷运转，而且做事有排序。
刘强东强硬要求，不管有什么问题，立刻给我解决。
2006年石涛加入亚马逊中国的时候，公司要求市面上有多少出版商就签下多少，从2006年到2007年总共签下了200多家，当时觉得是一个奇迹，过去从来没有人能够这么大规模地快速签约。而到了京东，三个月里签了500家出版商，采购团队共有8个人，每人每天平均拜访四五个出版商。
2010年8月，高燕从亚马逊中国跳槽至京东做图书。为了保密，京东在某家广告公司办公区腾了一块地给图书部门，京东内部大多数人不知道在做图书这个品类。
高燕与研发部门对接，搭建后台系统，与她配合的研发部同事只有两三人，大家坐在一起讨论需求，做出来就现场操作，哪里有问题赶紧改。
刚来的时候，高燕习惯性地说当当、亚马逊中国是怎么做的，研发部门的同事有点反感，那你用它们的系统好了，到京东就得做京东的，后来大家也接受了，将其他公司的新鲜东西，加入到京东的系统里。
三个月，仓储、后台系统全部搭好，20万个图书品种上线。图书是海量品种，对京东的仓储、IT系统都是天翻地覆的改造。
当时在仓储拣货设计上，京东在其他品类上是按照“类”把产品排列在货架上。但是图书不可以，图书的“类”太多了，三级分类有几千个，二级分类也有600多个。图书实行的是随机，由系统来规划尽量短的拣货路线。为了解决图书这个特殊商品的上架，京东系统的挑战很大，得重新改造系统。
仓储系统还得为图书单独开辟新仓，因为图书是标准品，能承重，可以用高的货架堆积很多的货。图书也对仓储的大品种管理能力有要求，在图书品类上线前，京东的SKU（产品统一编号，每种产品均对应唯一的SKU号）是几万个，图书上线就是20万个，半年内冲到100多万。
早期京东所有的分类和导航，都必须经由刘强东批准才能修改。但是图书分类跟其他产品分类不一样，其他产品分类矿泉水就是矿泉水，电脑就是电脑，图书按照内容分类，小说和文学的分界没有那么清晰，还要分青春文学、儿童文学等等，彼此交叉、重叠，设计分类结构的时候，需要多次修订。
改一次就得找刘强东审批一次。次数一多，他就问为什么，图书部门做解释之后，他就直接授权给副总裁审批。如果刘强东了解清楚了，他会很快根据实际情况更改现有的规则制度。2010年10月下旬，图书上线之前，横向支持还存在问题，石涛向刘强东建议，我们开一次会，将相关体系运营、配送、仓储、IT、财务等等的人都召集在一起，做上线前的决策会。很多事情，凭石涛个人的力量推不动，因为没有数据支持，如果要先找数据进行分析再决策，那根本无法完成预期目标。
例如采购下订单一次不能超过1000个商品，图书是海量品种，一家出版社能一次给京东一万个商品，得下10个订单。图书部门希望打开限制，研发部门就说只能下1000。单独为图书打开行不行？不行。这必须经过刘强东的同意。刘强东在他的办公室召开几百人的视频大会，关于收货、上架、发货等细节问题三四十个，刘强东在两小时内全给解决了。会议有备忘录，谁是负责人，在什么时间内完成，都一目了然。
按照石涛在亚马逊的经验，这些事情得讨论很久，2007年卓越亚马逊做运营系统的迁移，花了半年时间才让运营系统从卓越切入到亚马逊的系统上。而刘强东对京东的系统和架构非常了解，不需要再问其他人。
2010年11月1日，京东图书品类如期上线。
这一年京东开始了和当当、亚马逊中国的价格战，同时也抄了这两家老牌电商的老底：它们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有10年了，正好30多岁，是经济基础非常好的用户，图书价格战成功地让他们关注了自己，成为京东3C类用户。
图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30％～40％，图书刚上线的时候占比甚至更高。
2011年6月当当股价19美元，毛利率20％，费用率17.5％，净利率2.5％。之后，当当不顾一切地做规模，与京东正面打价格战，毛利率降为14％、费用率升为24.2％，股价曾下跌至5美元。
京东图书规模大了之后，竞争策略就变了，更重视用户体验。原来京东把主要竞争对手定位当当，到2012年再跟它打已没有意义。图书在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优，就可以了。
2014年6月，京东图书超过亚马逊中国，成为市场第二。
2017年第三季度中国B2C网上零售图书市场格局发生变化，京东图书占比36.2%，超越当当网的35.1%成为市场份额第一。
不得不说，贝佐斯和刘强东的思路很相似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。
