前段时间，华为清退员工7000人，引起了广泛议论，尽管华为将为此对员工的理赔金额达到了10亿元人民币，根据劳务合同裁员将会付出一定的代价，但是为了保证企业活力，不得不忍痛割腕！

企业宁愿赔偿10亿元，也要辞退这7000人，其中的原因，任正非解释说：对于一个企业而言，想要长远的发展下去，企业的员工不能太过安逸，这样公司的氛围会非常懒散，从而失去危机意识，在发展这么快速的时代，没有狼性般的竞争容易被社会淘汰。

但即使是这样，华为是最受年轻人欢迎的私营企业这一点还是毋庸置疑的。

究其原因就在于华为的高薪。

前不久一位华为员工就在某社交平台曝光：十年前一贫如洗，2019年税后收入过百万。

其实高薪只是华为薪酬策略的一个结果，更深次的内容，我们今天就来跟大家探讨一下。

首先大家来看一个案例。

年关将至，您的“薪”情还好吗？

一位来自互联网A公司的HRD——章总，最近遇到了一件让他颇感无奈的事。

A公司刚完成明年业务转型规划，某项重点业务项目负责人魏经理就提出了离职，而公司暂时还没有合适的人接替，魏经理一旦离开很多业务就不得不搁浅，该业务分管总经理要求章总必须要留下他。

为此，章总和魏经理进行了深入的离职面谈，面谈结果让章总感觉“薪”情差极啦。

面谈中他发现，魏经理虽很认可公司，与领导同事处也很好，也很喜欢现在所做的工作，主要原因出在他的工资待遇上，以下是面谈中魏经理反馈的主要薪酬问题。

1、工资确实不到位。

魏经理算了他每月所需开支，现在的收入常常让他捉襟见肘，经常出差、加班，照顾家庭少、家人常有抱怨，也不太支持。

另外，竞争对手给他开出的固定工资部分就超出了他现在的薪酬待遇。

2、薪酬结构缺少安全感。

A公司一直秉承的理念是要通过刺激员工的欲望，激发员工动力，推行的是“低底薪+高提成”薪酬结构，魏经理的薪酬固浮比例是4：6，这样的薪酬结构有下述主要问题：

（1）公司项目周期长，回款间隔时间久，并不是每月都会有项目回款。

魏经理的月工资收入不稳定，没有回款的时候就没有提成，月工资就很低，基本开销难以满足，经常要靠着信用卡挨到后面的月份，这让他饱受困扰。

（2）更困扰他的是，他负责的项目需要其他部门提供业务线索，由于“低固定+高提成”的薪酬结构，其他部门为了每月快速回款，获得提成，一般会优先销售周期短、回款快的业务，不重视开拓魏经理负责的项目，业务不稳定加剧了魏经理的不安全感。

3、一次救急招聘成了导火索。

魏经理负责的业务短期内突然爆发，需要紧急补充人员。

由于薪酬缺乏吸引力，章总费了九牛二虎之力，也没能招到合适人员，经过特别申请，终于高薪挖到一名员工。

正式这名员工的到来深深刺痛了魏经理，因为公司给他这名新下属的工资待遇远远高于他。

而这名新员工看似经验丰富，实则能力有限，项目实施时还需要魏经理手把手来带，一向任劳任怨的魏经理彻底失衡了。

魏经理的离开让章总陷入深深的焦虑之中，因为这种场景在A公司已多次上演，很多人的离开都让他倍感可惜，而公司能够吸引到的候选人质量越来越差。

事实上，A公司已经陷入了“劣币驱逐良币”的恶性循环，工资长期保持低位，难以吸引到优秀的员工加入，而潜力好快速成长起来的员工很快又被更好的机会吸引走，留下了一批所谓忠诚而实则低效的队伍。

回想起最近召开的战略目标分解会，章总似乎明白为什么目标那么难向下分解了，和竞争对手相比，公司的人均产值远远落后，按说还有很大的提升空间的，但现在各业务团队已明显后继乏力。

章总的问题可以说是很多HR朋友们最经常碰到的典型薪酬问题了，那么如何扭转这种局面，让“薪”情变得美好呢？

如何让“薪”情变得美好？

2020届秋招季华为又刷爆全网。有学生曾表示“在华为没来学校招聘前，我拿再多的offer也不会签”，甚至还有机构专为应聘华为的应届生举办培训班，为什么华为能够成为众多毕业生的向往单位？

华为高级副总裁陈黎芳透露的答案，在去年华为的秋季校招中曾公开表示，“我们从14万到17万起薪，最高到年薪35万人民币每年，工资就是零花钱。”

而华为创始人任正非所言，“钱给多了，不是人才也变成人才”。

可能大家会问，华为的薪酬策略到底是什么？

为什么华为的薪酬策略能支撑华为如此快速的发展，以至于世界都在恐慌时，华为还能持续涨工资，频频爆出高薪招聘人才的新闻。

其中的一点在于华为的“345薪酬策略”。

华为高级顾问吴春波曾说，华为的人力资源变革就是三个字：减（人）、增（效）、长（工资），为的是实现任正非“五个人的活、由三个人干、发四个人的工资”的梦想——典型的“345薪酬策略”，其逻辑就是用高于市场的薪酬水平吸引到高于市场水平的人才，提供高于市场水平的产品和服务，为企业创造高于市场水平的利润。

HR们都知道，任何一套薪酬体系设计的重点都是薪酬水平策略、结构策略和分配策略这三大策略的战略考量。

区别于一般薪酬设计，345薪酬在这三大策略上有非常不同的考量，其内在逻辑和优势特点是什么呢，下面我们逐一解剖：

（一）水平策略：高于市场的薪酬水平

1、为什么采用高于市场的薪酬水平呢？

（1）高于市场的薪酬水平就是领先型策略，一般薪酬水平定位在75/90分位而非25/50分位。

研究发现，领先型策略更能吸引并保留优秀的员工，更能激励员工提供工作热情和效率，努力创造更高的价值，为企业赢得高于市场水平的利润，从而也有更大的薪酬激励主动权，进入良性的循环。

（2）高水平的薪酬让员工更满意。

员工对薪酬的满意度很大程度上取决于员工对薪酬的感知，不取决于企业实际支付的水平。感知的薪酬水平越高，员工对薪酬就越满意。

员工感知薪酬水平在市场和心理比较的作用下存在上下两端的放大效应（详见下表），高于市场的薪酬水平更能让员工满意，也更容易吸引和保留员工。

（3）高水平的薪酬更能创造高产出。

相较于一般市场工资的员工，拿高工资的员工消极怠工的可能性很小，而且可以刺激员工付出更多努力保住现有工作，不断提高自己的工作效率，从而创造高产出。虽然在薪酬支出负担较高，但企业获得的收益会更高。

A公司吴总经常会向员工说，忠诚的员工都会坚持与公司长期发展、能看到长远利益，不计较眼前，大谈情怀。

魏经理和章总的面谈中提到，他对公司还是非常有感情的，假如外边给1.2W，生活线是1W，我们公司1.1W，我会选择留下来，但当生活线1.1W，公司只有0.8W，那我就没法坚持了。

相信这也是很多老板会向员工灌输的观念，员工离开了，经常会责备员工不忠诚、没有感恩的心等等，而常常忽略了工资水平是否有竞争力的问题，殊不知因为低工资的模式逼走了多少好员工。

如果A公司能够采取领先型的薪酬水平，相信魏经理也不会被挖走，公司的业务转型也能够顺利向前推进，不受影响。

（二）结构策略：高固定低浮动的薪酬结构

1、为什么采取高固定低浮动的薪酬结构

薪酬一般包含固定薪资和浮动薪资，固浮比的不同会带来激励效果的差异性。

根据“固浮比”的不同，一般会有高浮动的薪酬结构和高固定的薪酬结构。

高浮动的薪酬结构一般是指薪酬与企业效益高度挂钩，浮动薪酬部分在总薪酬中占比较高。

员工能获得多少薪酬主要依赖于工作业绩的好坏。

企业普遍认为，这种直接挂钩，可以激发员工未来获得高薪酬而更加努力地创造高业绩，员工创造了高业绩企业自然可以给高薪酬，如果员工没有高业绩，企业也不必付出高薪酬。

员工主要从自身创造的价值中赢得奖金，显得很公平。

很多公司老板也许会说，算上浮动的部分，这样我们的薪酬水平不低啊，如果员工足够努力，能够获得的工资收入是远远高于其他公司的，员工拿的工资低，那还不是因为自己不够努力，不够优秀，员工走了也不可惜。

其实不然，看似很有道理的激励逻辑实质上也是一种后付思维。

这种低固定高浮动的薪酬结构会在不知不觉中给企业组织能力的建设造成诸多破坏：

（1）员工过于关注自己的业绩，不愿意与团队分析和协作，容易导致内部恶性竞争，不利于团队建设，影响企业文化的建设和企业长期业绩增长。

（2）员工过度追求业绩，忽略很多其他不能直接带来业绩但对组织发展有益的工作，不利于组织整体目标的完成和组织能力的建设。

（3）员工的薪酬感知差。当个人业绩好的时候，员工觉得源于自己的努力；当个人业绩不好时，员工更多地归咎于市场、竞争对手等客观原因，企业薪酬整体竞争力降低。

（4）员工难以与企业形成紧密的情感链接，感觉仅是一纸契约关系而已，归属感低，一旦产生不满，极易离开，不利于对优秀人才的吸引和保留。

A公司就是典型的这种模式，我们从魏经理的案例中也看到了这种模式的不利影响。

有的人可能会说，华为的浮动工资也很高呀，我们就是学习的华为的模式，华为的效果好，我们应该不会差吧。

但从收入比例上来看，华为确实如此，但是企业学习的时候一定要注意的是华为的固定工资也是遥遥领先的，这就使得华为的激励效果会很好。

高固定低浮动的薪酬结构，不仅固定工资的占比要高，而且金额要足够高。

（1）高固定的结构可以给员工更多安全感。

员工也只有在生活得到保障，底层的需求得到满足的前提下，在内部其他管理机制的保障和促进下，才可以更加全身心的投入工作。

反之，基本的生活达不到保障的话，其他的激励效果也会大打折扣。

（2）高固定可以提升员工的归属感。

在总额一定的情况下，高固定和高浮动的区别在于薪资在业绩产生之前就进行了支付。

高固定就是对员工能力的肯定和信任，将有助于员工提升对企业的归属感。

（3）高固定可以营造正向的团队氛围。

在这样的激励模式下，员工不用为了生存而进行恶性竞争，员工更加乐于分享，团队协作的氛围也会更浓厚。

（4）高固定更能吸引人才。

在不了解企业实际情况下，尚未与企业形成信任关系，显然同样的薪酬总额水平，高固定的薪酬构成对优秀人才更具吸引力。

既然如此，那么如何推行高固定低浮动的薪酬结构，保障激励效果呢？会不会形成大锅饭、搭便车的现象？

2、推行高固定低浮动薪酬结构两个重要注意事项

(1)企业需要培育合适的土壤或必要的管理机制。

如人才选择、淘汰和目标管理机制等，如不能解决这些的话，盲目地将固定薪资调得过高，反而会造成员工追求安逸、出工不出力，滋生大锅饭和平均主义，企业成本增加但不增效，导致企业经营困难。

（2）向团队绩效转变。

高固定低浮动的薪酬结构模式，也促使员工从关注个人业绩向关注团队绩效转变，从关注个人到关注团队，从而规避很多因激励个人而带来的负面效应，减少团队内耗，使员工力往一处使，促进组织能力提升。

（三）分配策略：薪酬向价值创造者倾斜

A公司为新来的员工开出高工资，而忽视魏经理的贡献与价值，是促使他离开的主要原因，可见做好薪酬的分配是多么的重要。

不合理的分配不仅使得企业付出高昂的薪酬成本，难以达到激励效果，员工的公平感知差，还会造成其他一系列负面影响。

另外，很多企业由于担心分配不合理带来内部不公平，员工“不患寡而患不均”，常常采取“雨露均沾”式的分摊，造成公司薪酬资源的浪费。

1、薪酬资源需要差异化分配并向价值创造者倾斜

薪酬资源是宝贵的，要真正按照员工对企业价值贡献的多少进行差异化的分配，强化多劳多得、少劳少得甚至不得的原则，把薪酬资源向价值创造者倾斜，增加对价值创造者激励力度，激发他们更大的价值创造动力。

以价值创造为依据来拉开公司内部薪酬的分配差距，价值创造者获得更多的回报后也将投入更多以获得持续的高回报，同时也将吸引更多优秀的价值创造者加入。

低价值创造者或没有价值贡献的人员将获得更少，也将形成一种驱赶压力，促使他们离开，很快企业将会形成优势劣汰的良性机制，焕发出持续的活力。

企业实现薪酬差异化分配，分配时不仅要给优秀的价值创造者更多的激励，还要做到对“不合适的人”要少给甚至不给，在企业内部形成明确的激励导向，激励向价值创造者倾斜，最为重要的是企业要能够识别出谁是价值创造者，谁创造的价值高，谁创造的价值低，谁不能为公司创造价值。

华为人才激励体系的成功，除了践行了正确的领先型的薪酬策略，还有就是价值评价系统。

给谁钱？给多少？这个标准不是来自领导的个人好恶，而是有明确的评价标准。

《华为基本法》中明确的价值评估的四要素为：岗位价值评估、能力评估、绩效评估和劳动态度评估。

华为将内部人员按照业绩贡献程度分成普通劳动者、一般的奋斗者和卓有成效的奋斗者，整体价值分配会向卓有成效的奋斗者倾斜。

2、人才盘点是企业实现薪酬差异化分配的重要工具

人才盘点工具的使用能够有效帮助企业识别内部关键岗位、优秀人才，有效区分“合适的人”和“不合适的人”，帮助企业实现薪酬向价值创造者倾斜，实现人才高满意度和持续提升人效。

通过人才盘点，我们将会发现，价值创造者一般符合下述三个典型特征，如果企业的薪酬激励资源能够向下述群体倾斜，相信一定能增强激励的满意度和公平感，而且还能不断塑造绩效导向、奋斗者导向的企业文化，进而推升企业绩效的不断增长。

特别是企业薪酬资源在比较有限的情况下，更要实现在关键价值创造者上面的“饱和激励”，从而保障公司目标的实现。

写在最后的话

从上文可以看出，“345薪酬”在三大薪酬策略上的典型特点，这也是为什么其能够实现“给三个人发四个工资，干五个人活”的关键因素之一。

当然，需要提醒的是，上述三大策略的改变是实现345薪酬的必要但非充分条件，所以并不意味着只是改变三大薪酬策略的设计模式就能实现345薪酬。

至少 ，345薪酬效果实现的一个重要前提就是真正选择合适的人“甄选3”来激励，这也是我们常常提到的“先人后事”的观点，这点也请广大HR们重点注意。

希望上述345薪酬三大策略的设计逻辑能够为HR朋友们在薪酬管理上提供一些借鉴与思考，帮助公司有效发挥人才激励效果，打造人才竞争力。

© THE END