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原标题 何小鹏：创始人的全能是被逼出来的，不要让“不了解”成为边界
文/亿万
来源：经纬创投（matrixpartnerschina）
出于分享精神，同时也出于对学员负责与公平的考虑，我们不定期地会截取亿万课堂上一些有限的侧面分享给读者。12月的课程模块是 “心与战争”，今天的文章内容来自亿万12月两天半课程当中的一堂课。我们选取了这堂课的局部分享出来。在这模块里我们请到了非常多优秀的导师，其中一位导师是小鹏汽车董事长何小鹏。
何小鹏在PC互联网时代一手缔造了UC浏览器，并在互联网移动浪潮滚滚袭来之时，带领UC浏览器转身成为全球使用量最大的第三方手机浏览器；2014年UC以近50亿美元估值并入阿里巴巴，之后何小鹏出任阿里移动事业群总裁、阿里游戏董事长、土豆总裁，参与主导了阿里巴巴2014年之后一系列的收购并购案例。2017年，何小鹏杀入造车领域做了小鹏汽车，成为造车新势力的领军人物。
深夜抵达的小鹏在当天亿万的课程上，基于他15年两次创业的过去，真诚地分享了极高维的视角和务实的操作指南。其中一个很打动我们的地方是，他拉通了多个视角，并切片转换对不同类型的公司做了深入的剖析：为什么创始人的心力成长是贯穿始终的？创业一路都是困境和挑战，怎么突破重围？从50到数万人的规模，都会遇到什么样的问题？为什么500人的组织规模对于大部分公司都是一个难以逾越的坎儿？为什么从战略到执行，中间会有层层脱节？为什么创新往往走入“美好的愿望，有限的信息，正确的逻辑，糟糕的结果”这样的窘境？希望今天的分享对你有所帮助。以下，Enjoy：
战略、资本、管理运营；定战略、搭班子、带队伍；一张图、一颗心、一场仗——这是大家常见的几组关于企业基本管理要素的词组——这三组词汇分别来自于惠普中国、联想以及阿里。从某个角度来理解，三组词说的是同样的事儿，不一样的角度。我今天的分享，会尝试做一些分解，其中一个贯穿始终的线索是创始人自己的心力成长。
No.1底层思考
能做、想做、该做和“是不是不做”
战略是四个事情的组合：想做什么，有能力做什么，该不该做以及“是不是不做”？在公司的不同阶段，四个维度的重要性和优先级不一样。我第一次创业是UC，主要在自己的能力范围里去考虑：我有能力做什么。第二次创业是小鹏汽车，我首先考虑的是：我想不想做。
UC当年做到1000人左右规模的时候，在“不做”这件事情上我曾经犯过巨大的错误，你会有一种自己无所不能的幻觉。很多数据会让你自信猛增：团队在短短几年间扩张到1000人，早期很差的数据突然有了很大的跃升，从没有营收到有了一定的营收。所谓“无所不能的幻觉”就是你觉得处处是机会，很多东西都可以做。这个时候最难的是自我控制。
No.2理解创新与商业
大创新往往自上而下，微创新往往自下而上
从两个层面来理解创新，一个是商业逻辑，一个是动力模式。
公司创新，必须要选择合理的价值。UC很早就开始尝试社交，但当时的一个判断是初生的iPhone做不起来，所以没有做苹果版App。事后复盘来看，在一个错误的环境下做创新，就是死路一条。
99%的创新会失败，另外1%也可能经历了999次的试错和优化。从商业角度理解科研和创新之间关系的话，科研创新是花钱提炼知识，商业创新是提炼知识变成钱。创业公司无法负担科研的高昂成本，所以在做创新的时候要避免陷入技术上的自嗨。
创始人还需要决断的是一个事情是怎么把握大创新和微创新之间的关系：大创新往往自上而下，微创新往往自下而上。大创新一定是创始人驱动的、自上而下，它决定的是未来的格局、发展、高度和命运。
此间的一个悖论是：到了一定阶段，CEO会倾向于授权优秀的人去创新，然后每个星期管一次就痛苦一次——想法到了中间层执行不到位，越竞争越痛苦。大创新投入15个人试一试，是不可能成的。人力、资源的重度投入，以及CEO本人亲自去带一线，缺一不可。微创新则往往来自于一线，这些创新单独看价值不大，需要从全局的高度去整合，这同样依赖于头部的人。
分享一句很宏观的，看起来没有那么实用的话给大家：越是成功的企业家，越是成功的创新者，越会不太愿意做第11个创新、第12个创新。
No.3长线思考
资本，以及战略之外的东西：“什么让我们死”
资本就是钱从哪儿来。早期是启动资金、风险投资。到了第二阶段、第三阶段，要考虑怎么转型，商业模式是什么，为什么毛利高，净利润如何。换一个角度思考，创始人对今天、明天、后天的思考逻辑会很不同。总的来说可以拆分成商业和人两个维度：在商业上，是利润、模式、壁垒、毛利、净利；而下一个思考是，需要什么样的团队来实现。
每年年底小鹏汽车都会做一次“裁缝会”，讨论“什么让我们死”？“裁缝会”是独立于战略会的。战略会讨论的是今年怎么样、明年怎么打、定什么样的目标、要有多少资源，竞争会怎么样？但是我们真的很少换一个角度，去思考公司会因为什么原因挂掉，“裁缝会”解决的就是这样的问题，预见公司3~5年会遇到什么大问题，以及怎么去调整？一个例子是，如果只站在B2C的框子里去想，支付宝是做不出来的。
No.4组织进化
三要素：对的人+对的事+对的节奏
我第一次创业做UC的时候，当时心里想以后是不是应该做一个500人左右的企业，不大也不算太小，很舒服；但是现在开始做小鹏汽车，真正做起来规模一定是数万人起。
从企业的人数规模上，大致可以划分为50-100-500-1000-10000+乃至100000+这几种。在不同规模/行业的企业中，组织、管理、策略对应不同的人数，会有一些共性可以抽象。其中，500人可能是许多公司的一个坎。
● 50个人的时候是游击队，不知道公司的目标在哪，创始人的性格就是公司的性格，团队一路打仗，往前冲；
● 500人-1000人的时候，会开始想要成为正规军，思考炮弹和物资如何运输，军人怎么招聘和培训，形成正规军的打法；
● 1000人-5000人-10000人，组织就要向野战军演化，有火炮团队、空军、陆军、陆军等各军种协同，“连长”要能晋升到“团长”、“旅长”的能力水平；
●10000人再往后，要有海军陆战队，类似于巨大的中台，有一个10~20人的由上校、少将等组成的团队，他们可以呼吁所有资源去应对前线炮火的呼唤、未来的需求。
不同的行业基础，要用不同的思考模型。比如运营里面怎么分开？从设计、产品、研发再到可能的实体行业供应链、物流、生产制造；软件行业里面就是快速产品复制，再到品牌、公关、市场、销售、售后服务，以及精准的市场，少量的公关以及推广等等。到了后期，前线的用户运营包括数据运营、商业运营、服务运营等等；后台的运营，包括大财务、大人力、大行政，以及法务、IR等等。实体行业就更复杂一些，包括大PM、经营分析、精益乃至技工贸运、线下服务和线上运营、安全、供应链、库存、竞争和诉讼等等。
核心的逻辑是，创始人在当下的阶段核心精力聚焦于当下要做好的事情，但你也要想想再往后要迈向下一个阶段你当下需要做哪些最重要的事情。这些未来的事务应该是“极少的、但又极其重要的”。做投资是找对的人、对的事，我们运营企业就是，找到和培养对的人、做对的事，设定与控制对的节奏。
No.5团队与成长
一张图，三句话，一颗心，一场战役
因为企业的行业不同，因为创始人的底子不同，一家公司先搭团队再定战略，或者先定战略再搭班子都是有可能的。但无论是哪一种，创始人都要尝试去画一张大图，用三句话把业务讲清楚，更进一步是用三句话总结清楚公司现在的情况、用三句话讲清楚明年的战略。
这张图可以从底层结构推演到中层架构，所有的创始人都应该提炼这样的抽象高能力。阿里巴巴讲究“一颗心”，有了这张图才能把所有人凝聚起来，通过一场一场的胜仗，一颗心地往前赶。
一家企业最终能走多远，就是三件事：战略+利益+成长，成长既包括创始人自己也包括团队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。小鹏汽车团队有季度会和年度会，在这两个会上，我会去复盘一个事情，除了当下的KPI之外，明年的KPI能不能完成，而最更要的是后年的KPI能否完成。这个倒推出来，其实核心就是看团队的老大和创始人自己的成长速度。
企业可能今年数据很好，明年也还行，有了一个很好的基础。但是往后两年，越后面越会出现越来越多的挑战——有可能是你所在的行业增速变慢；也有可能你市场很好，但越好的市场，意味着杀入局的竞争者越多。这个时候，团队的成长是一个解法。所以我们每一天创业都是战战兢兢，每天的创业都很叫人痛苦。
No.6抓核心
处理与核心团队的关系：有分工无边界
第一个是底层的认知，主创始人一定要意识到：合伙人之间的关系是兄弟姐妹，而不是当小弟，要不然将来会有严重的问题。
第二个，一定要有分工，但是不要有边界。没有分工不知道谁该干什么，会乱，尤其当组织到了500人以后。不要有边界的意思是，千万不能你管ABC，他管DEF，互相不去拉通、补位与换位思考，因为谁都有短板，谁都有自己的缺陷。
No.7人才储备
如何辨别培养高潜人才：专业、业务、管理、体系、成长
我在面试中高层的时候，会快速看他的五个能力：专业能力、业务能力、管理能力、体系能力、成长能力。专业能力和业务能力是最好判断的，越后面的三个能力越需要考察，管理过多少人，成功的和不成功的经验是什么，对于体系、架构、流程、体系、资源、财务、异常的处理是什么，自己的成长是什么。
大家都很喜欢高潜人才， 在公司的人力资源布局里，这个人是P7还是P8？他在P7/P8里是A+还是B还是C？更重要的是他的下一步甚至下下一步的成长是什么，有多大潜力？
潜力显性的标准是相对年轻和高速成长，还有认同。很多人在一个岗位上做得足够深，但自己不认同这份事业，那就是只是一份熟练工，他的成长不会太多。同时，我有一个建议是不要在三年里快速提拔高潜人才超过两次，这会很容易让他由自信走向自大，会阻碍他的业务潜力，也会让他面临管理与成长的其他问题。
No.8创始人的自我成长
创始人的全面成长是被迫的，不要让“不了解”成为边界
创始人不擅长不了解的事情有很多，但随着公司不断往后走，你被迫必须去了解和擅长。互联网的项目管理往往不太注重成本，也就是人、钱、时间和资源成本，因为在这里面成本相对振幅不大。但是转到汽车领域，如果不懂过程，其中会错过无数需要做的精细化管理。对于新经济创业者也是一样的，越往后走，你所要了解的、擅长的事情越需要全面性。
反过来，当你所知不多的时候，很多人会告诉你有很多边界，比如安全、法规等等。但是其实当你懂了之后，你会发现在满足安全、法规等等要求上，你想要的结果是可以实现的。不要让“不了解”成为边界，限定你的可能性。
No.9找解法
创业者的交流：早期看可借鉴性，后期要看跨界碰撞
2008年的时候，UC的员工人数大概在500人左右，那个时候我也遇到了很多问题需要解答，比如组织架构，比如未来怎么发展。我研究了市面上所有优秀企业的组织架构，结果最后发现，别人的组织架构是无法抄袭的。
我也大量去研究了中美公司为什么失败，发现中国公司大部分败在产品不好、对政策没有敬畏之心、对于现金流的不上心，在相对成功了之后没有控制好自己的创新和投资；美国公司则很多没有处理好诉讼与反诉讼。
与别人的交流给了我很多启发，事后复盘我发现有三个基础才能受益：
1）行业和规模差异太大的成功公司，没有太多借鉴性
如果这个公司行业和规模跟你差别非常大，他们走过的很多坑你无法理解为什么，也没有相关性，你是无法消化这些经验的。你看不到对方的逻辑性在哪里，所以就会用有限的信息以及你原来认为正确的逻辑回到错误的的常态里。并且不成功的企业可以总结出失败的核心原因，但成功的公司往往无法总结核心的成功是源于什么因素和逻辑。
2）请教的人阶段比你超前一点点，但不要太多
只有少数的朋友能跟你详谈，他在你这个阶段的时候怎么思考又是怎么行动的，往前推6个月或12个月他做了什么，他的组织架构是怎么样的，哪些事情他做错了。你不需要看太多别人怎么成功的原因，因为成功往往无法复制。如果你能够找到比你在公司规模和创业的进展上，稍微往后一到两个阶段的企业家，跟他深聊四个小时，收获是非常大的。
3）后期的交流，提升长板，跨界找解法
互联网公司崛起的逻辑大多数是看长板；越往后或者越深入产业，就越考验短板。公司越大，越需要跨界去找解法。所以尽管我以前很抗拒应酬，现在的我也会主动去做大量跨界的、优质的交流。
比如我最近很受益的一次跨界交流：这家公司员工属性跨度非常大，我就很好奇这家公司的老板怎么做管理。对方给我的答案是，你看看人体的关节，人体通过肘部关节带动手臂和手指，实际上是一种桥接。处理属性跨度非常大的员工之间的管理协同问题，是要找到桥接的人和办法，这个人对你不太了解对员工也不太了解，但他对双方都有尊重和倾听的意愿，愿意找到桥接的办法。
No.10小胜靠智、大胜靠德
好的企业家是创业者、商人、梦想者、价值者的集合
创业者身上的冲劲和创新精神这里就不展开说了。我们说说商人、梦想者和价值者。
很多创业者耻于谈钱，但如果没有商业思维，你没有办法给你的员工、高管乃至股东信任和支持。商人不代表你是骗子，而是小胜靠智、大胜靠德。
价值者，是一个含义很丰富的概念，其中心力可能是很重要的一个东西，激励自己激励员工；尊重自己、尊重他人，尊重所有人；其他还包括诚信、敬畏、决断、镇定、控制、突破、包容。
最后我想说的是优秀的创业者一定要有梦想。做人、做企业的时候，一个常态是前期有巨大的梦想，但是梦想不能落地；到了中后期又很容易没有太多的梦想，因为你完全被现实所约束，不敢跳出舒适圈做思考。
让我们做乐观的悲观主义者，对远景乐观，对过程悲观，解决问题管控分歧。心怀敬畏、坚持梦想，创业是一件很痛苦的事情，但也是一件很爽的事情。
（原文略有删减）
创始人离开企业，是企业必然会面临的事件，但并非所有人都能像柳传志先生一样退得潇洒，今天与大家分享的这篇文章，为“优雅离开”提供了一套可借鉴的方法论。详细
