采访|花雨田 撰文|多难
编辑|马成 设计排版|LUCIAN
核心看点
1、腾讯与阿里巴巴的竞争是常态还是非常态？主导因素是什么？
2、二者竞争的各自优势是什么？到底是技术重要还是组织制度重要？
3、进入“平台+生态”阶段，推进产业互联网的组织制度升级发力点何在？
随着阿里巴巴在香港上市，腾讯和阿里巴巴之间又开始了新一波的竞争。在上市首日，阿里巴巴收盘价较发行价就上涨了6.59%，市值进而达到4万多亿港元，迅速超过腾讯的3.21万亿港元市值，成为新的“港股之王”。而这也预示着同处一地的两家巨头又要比拼竞争了。
其实，关于腾讯和阿里巴巴之间的竞争，此前马化腾也有过感慨。在2017年12月的广州财富论坛上，马化腾谈到阿里巴巴的时候，说竞争领域太多，有时候多到困扰。
但是在最初阶段，两家国内互联网巨头公司并没有想走竞争对抗的道路，还曾一度规划过携手合作的事情。腾讯的核心业务是社交，而阿里巴巴则主要做电子商务，马化腾正是看到两家公司业务存在互补可能，因此准备与阿里巴巴进行合作。
然而，市场上不存在真正的朋友，只有永恒的利益。面对在市场上跑马圈地飞速获利的诱惑，两家公司为了自身利益最大化，毫不犹豫地转身开始正面竞争对抗。当剖开一次次竞争的表层，里面是双方随着竞争而进化的组织制度。
就腾讯和阿里巴巴来说，作为国内外知名的互联网巨头公司，都拥有自身能够立足市场的核心竞争力。对腾讯来说，竞争力主要来自垄断性的社交体系，而对阿里巴巴来说则是自己的电商业务。
腾讯跟阿里巴巴为了打破对方的绝对优势，无一例外选择进入对方领域，展开直接竞争，即腾讯着手电子商务，而阿里巴巴打算做通讯社交。
这种基于业务的竞争需求，必须依托相应的组织制度去执行，于是很快腾讯就推出了自己的电子商务部门，阿里巴巴则推出了钉钉事业部。
2005年，腾讯果断推出了C2C平台拍拍网，正式在电子商务领域跟阿里巴巴展开了竞争。为了进一步挤压阿里巴巴的市场空间，腾讯还优先向京东提供微信和QQ一级链接设置，但是并没有收到预想的效果。阿里巴巴在电商领域的地位却越来越强，今年“双11”成交量更是达到了惊人的2684亿元。
相应地，阿里巴巴开始大刀阔斧的进行组织变革，切入社交。在“来往”失败后针对性地推出了重磅产品—钉钉，一举爆火。建立了钉钉事业部。
阿里研发出来的钉钉，像微信一样可以收发消息，但前者更偏向于服务企业，贴合阿里巴巴在商业领域提供商业服务的目标。
就此而言，第一次交手似乎阿里赢了，但竞争刚刚开始，谈论输赢都还太早，腾讯与阿里在电商领域的竞争转而“军团”对抗，更加白热化。
腾讯加大了微信功能开发，一个是公众号，可以方便品牌和企业通过微信触达消费者，帮助占有电商领域的消费者市场；另一个则是小程序，扩大宣传效应，同时降低成本。
“有了小程序，微信开始看到社交电商的爆发逐步改变中国的面貌。”
2013年4月，腾讯把林璟骅招到麾下，开始主导腾讯集团各项商业模式的创新以及对外投资等工作。对林璟骅来说，放弃电子商务是不可能地事情。
“零售占到中国GDP的40%到45%，没有公司可以容忍自己放弃这块业务。”于是在自己没法迅速做大电商业务的时候，腾讯调整了业务方向，开始大量投资头部非阿里系的电商平台，比如京东、拼多多、有赞等，联手做大电商业务，以“联盟军”的形式与阿里竞争。最终腾讯社交化的电商版图也开始越来越庞大。
抛开表面的业务竞争，归根到底，阿里与腾讯在电商市场的竞争，既是流量层面的竞争，同时也是一次组织制度效能与升级进化的比拼，是各自所属基因的竞争。
当然，除了电商业务的竞争外，在文娱、游戏、金融支付等业务方面，阿里与腾讯之间也是“硬拳头对硬拳头”的正面竞争与对抗，比如财付通与蚂蚁金服、支付宝和微信支付、腾讯视频与优酷视频等。
事实上，对于腾讯和阿里巴巴来说，每一次竞争都会产生新的竞争，一项核心业务走向成熟，必然会扩展到对方的核心业务。在旧的组织制度无法适应新情况后，必要会要求进行组织制度改变，这种业务竞争倒逼组织制度改变的逻辑，最终促使双方从全方位的生态竞争进入全方位的组织和人才竞争，毕竟一切生意的核心推动力，最后都是人和制度的比拼。
当移动互联网流量红利逐渐殆尽，时代从消费互联网悄悄转向产业互联网的时候，腾讯与阿里巴巴也都灵敏地嗅到了这种变化，相继提出互联网＋、五新理论的概念，试图探索打通供应-生产-消费环节，试图改变互联网与工业制造生态。
未来，“数字经济”会是唯一能够占据主导地位的商业生态，已经成为两家公司的共识。
在技术扩展的霸权时代，技术成为决定企业未来成败的根本要素，而对于腾讯和阿里巴巴来说，竞争已从开始的各业务模式竞争升级到核心的技术竞争，竞争也成为一种技术本位的升级进化。因此，它们各自的升级必然是围绕技术来展开。
在这场竞争中，云技术越来越成为辐射最广影响最深的技术命脉，相应的云技术部门就成为重中之重。
对于云技术，阿里的布局最具前瞻性，早在2009年，就成立了云研究院，时任阿里云统帅的王坚还把当时包括聂万泉等阿里集团最好的安全人员调入了研发院，在马云的支持下从组织制度和人力资源两方面集中力量加紧投入。
2009年，阿里巴巴的云团队创造了奇迹，飞天系统面世，此后阿里巴巴的云服务就开始大踏步扩张。
阿里云可谓冲击了世界云计算市场格局，2015年时跃居云服务市场第四，2018年更是跻身世界前三。阿里云的成功不仅成就了阿里巴巴的世界性地位，而且刺激了国内市场和国内企业，包括老对手腾讯。
相比阿里，腾讯在云业务的布局比较晚，这也与它的组织调整有关。早在2005年，腾讯就彻底开展了第一次组织制度变革，即BU化。此前，腾讯是四层架构，包括渠道部门、业务部门、研发部和基础架构，但随着业务板块的增加，互不统属就造成了彼此扯皮、极端无效的情况，于是就建立了“事业部制”，把研发、产品纳入垂直渠道进行管理。
然而，腾讯的这次组织制度升级并没有彻底完成，而组织制度的升级未遂也间接阻挡了腾讯对于前沿性技术的布局与挖掘，随着阿里云的压迫越来越强，腾讯终于意识到重要性，2014年腾讯云计算有限公司成立，到了2018年，马化腾再次启动了组织制度的彻底更新，腾讯云与零售、教育、医疗等板块被整合进新成立的云与智慧产业事业群，腾讯重心全面转向产业与技术。
腾讯云总裁邱跃鹏曾表示，这次调整对腾讯的意义非常巨大，其中最核心的改变是原来以产品为核心去构建组织结构，到现在以客户为中心去构建组织结构。
总结一下，可以得出的结论是，云技术已经成为绝对的核心力量，在产业互联网或者数字经济生态中的作用只会与日俱增。而公司的组织制度必然也要因“云”而变，去适应以云技术主导的体系性的竞争。
当然，对于腾讯与阿里来讲，国际化竞争也是他们的必然宿命。因为在互联网时代，竞争没有国界，全球化是唯一生路。事实上，他们早就这么认知，也正在这么做。
在全球化方面，阿里的电商业务和腾讯的游戏与文娱业务早就跑出了国门，在欧洲、东南亚、印度等区域落地扩展。当然，除了原有的业务模式外，新兴的云业务也在被双方推动，走向国际化。
阿里云起步早，已经在全球范围内18个地区进行了市场拓展。腾讯云在成立后也走上全球化之路。目前，腾讯云已在包括欧洲在内的24个国家地区投入基础建设。
阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇曾在乌镇互联网大会说过：“传统竞争是此消彼长、非此即彼的零和博弈，数字化时代的竞争正在向正和博弈、共赢发展、增量发展的大趋势上演进。”
张勇的话点出的正是产业互联网时代生态化业务的链接能力，以技术和数据为底层，去链接整个产业链，提升产业链的效益，让大家都收益。对此，他还提出阿里巴巴要全面转向数字操作系统，阿里巴巴商业操作系统要帮助企业完成“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术”等11大商业要素的在线化和数字化。
张勇和阿里如此认知和布局的背后是从2018年开始，移动互联网用户增速放缓，人口红利即将出现拐点，由互联网巨头推动形成的“平台+生态”渐渐开始主导市场并释放新的红利。
而这种“平台+生态”是平台为主导的对外竞争和平台为主导的对内共赢。
“平台”是指互联网巨头为首，“生态”是指封闭但能自我良性循环的系统，“平台+生态”就是指以互联网巨头为首形成的封闭的独立商业系统。
举例来说，如果使用ofo共享单车，那就只能通过支付宝，相反，如果想使用摩拜单车，就不能用支付宝，只能通过微信支付才行。
未来“平台+生态”是企业发展的必然，而这种业务发展状态下，组织的趋势也是向数字化、产业互联网化的转变。转变的实质必然是组织的实时开放化，组织越来越朝着阿里说的前——中——后台转变。
在阿里调整组织架构后，腾讯也在2018年10月进行了组织制度升级，目的就是拥抱产业互联网的发展趋势。当前，腾讯已经形成了六大事业群：微信、互动娱乐、平台与内容、云与智慧产业、企业发展和技术工程。
未来，产业互联网的生态竞争将走向何处呢？
总的来看，“平台+生态”的关键点就是：连接上下游产业部门创造价值，并依靠头部平台形成组织制度的业务联系，打造封闭的商业壁垒。
未来，“平台+生态”建设成为所有互联网企业和实体企业的必然选择，而这也要求企业在组织制度建设上要适应这种选择，要完成组织的进化升级。
具体来看，组织制度升级进化的重点有四个，即可以从四个方向上进行发力：
第一，平台推动“强+强”或者“优+优”联合，通过组织制度的扩张把占据优势的企业或者其他企业的优势技术、业务带进自己的生态圈，实现强强增益和强弱互补的双重效应。
简单来说，方法就是新增加相应部门。进入产业互联网，很难做到单纯依靠自身打天下，或者说，产业还联网的核心就是联合，因此找到自己短板对应的优势企业，进而合作才是王道。
第二，平台推动对落后部门或者业务伙伴的清理，通过组织制度变革更新自身生态，打造新的利益来源，替换掉原来利益捆绑但吃老本的状态，收获利润的增量，分享增量红利。
简单来说，方法就是减掉部门。在强强联合的过程中，必然要伴随对落后部门或者业务的淘汰，在组织制度上把无法升级或者拒绝升级的部门清理出去，可以一劳永逸的解决问题。
第三，平台要建立新的利益分配制度，兼顾原有的部门和新增的部门、公司内部部门和合作企业部门之间的利益关系，使平台各方参与者都能够从平台获利，建立共羸的产业生态圈。
产业互联网是一个封闭系统，靠内部流动，因此内部的利益协调就成为影响全局的事情。在这种情况下，整体利益和关系的协调才是整体生态健康与否的关键要素。
第四，整个组织要有前——中——后台的思维，要有开放化的思维。因为有一天，除了组织的核心架构和部门外，很多业务部门都可能会开放化共享与外包，比如销售、设计和品牌部门，都会有这种趋势，让不是你公司员工的人帮你完成销售、做好设计也不是不可能。
当然，有人说上述可能都是大公司才能做到的，对中小公司来说，如何在产业互联网时代，完成组织升级呢？其实最重要的就是形成局部优势，主要方法有两个：
其一是跟其他中小公司进行业务联合，形成组织制度层面的商业联系共同对抗“平台+生态”模式；
其二则是与平台进行合作或被收购，以变成平台内部部门的形式获得自己利益的最大化。
总之，在“平台+生态”模式下，中小公司只有形成组织制度层面的商业联系，才不会被平台分化瓦解、各个击破，因此组织制度的灵活性成为考验公司生命力的新标志。
