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导读：很多的互联网大公司员工大多是加班到深夜的，像阿里、华为、腾讯深夜公司依然灯火通明。大家都是平民百姓，但是毫无疑问，这些公司给的肉是多的，所以很多员工都愿意加班，拼命的干。很多的中小企业很想去效仿大公司的狼性团队。但是很多都是失败的。“阿里铁军”在业界也是非常有名。今天就学习一下如何打造狼性团队。
阿里铁军阿里巴巴发展初期，有个非常重要的阶段——很多内部人士称之为“中供时期”，那时的主要营业收入来自于“中国供应商”业务。 撑起这项业务的销售团队，在最艰难的岁月里磕下一个又一个客户，奠定了阿里巴巴在B2B市场的地位，至今仍深深地影响着阿里的企业文化。在阿里内部，这支部队被称为“阿里铁军”。
在外界看来，这是一支充满传奇色彩的销售队伍，当初他们的任务是向中小企业销售不低于4万元的网站服务。在那个人均月收入不到800元，99%的中国人还不懂互联网甚至没有电脑的时代，这是个看似不可能的任务，这支队伍创下了50亿元的销售奇迹。
他们当年穿着廉价的T恤、坐着拖拉机一家家地拜访客户；背着硬面的皮包，里面装合同，外面用来对付客户门前的狗；他们会在地震的时候跑回客户的办公楼，只为把公章拿出来签掉合同；他们会以“剃秃头”“裸奔”为赌注PK业绩……
阿里的这两位“巨人”是谁呢？一位是阿里中供铁军总教头——李立恒，被大家亲切称为“李校长”。另一位是前阿里巴巴全球销售“双冠王”——贺学友。
这样的员工，很多企业的老板都求之不得，非常渴望。但是优秀员工的背后都需要一套合理的分配机制。华为的任正非说：钱给够，不是人才也变成人才。
什么样的薪酬体系才是最适合中小企业的呢？
KSF全绩效薪酬、PPV产值量化加薪、OP内部合伙人大多企业的业务部薪酬结构中都会有提成工资这项。本文就提成进行探讨：一、提成计算方式：
虽然提成点数，结算周期各不相同，但是很多企业都是简单的用销售额来计算提成的。这样设计会产生许多问题，例如：业务人员只关注销售，不关注成本、销售费用，申请让价销售，送赠品、送服务……等。问题就出在简单的用销售额来计算提成，但是大多销售额都是含税金额，含许多直接销售费用的。
以上述案例来看存在几个问题：
销售额/产品成本：许多企业的产品是有议价空间的，业务人员往往是在相对低的价位成交的。 合同销售额虽是100万，但税费只是公司经下手就要上缴的，如果按100万计算提成，意味着这13万税费也给员工发提成了。 物流费也是直接给了第三方，按合同销售额计算提成，这3万物流费公司给出去了，还给业务员发了900元提成。 商务费用、赠送配件成本，这些费用对于业务人员来说是可控的，如果按合同销售额计算提成，业务人员就不会关注这些，也没有管控这些费用的动力。看似100w的营业额很高，但是企业的实际利润其实很低。因为企业只对员工的营业额做考核，并没有对成本等其他因素做要求，那么员工为了更好的业绩可能会加大其他的成本。企业看着营业额很高但是并没有高利润，甚至亏钱。
根据公司具体情况而定。（本表仅供参考）
这个表格可以看到，K1-K6六个指标，让员工不止关注营业的指标，其他的成本等因素员工也会关注起来，同事员工也有6个渠道的加薪机会，因为每个指标只要做到比原来好就可以加薪。（是比原来好就可以加薪，而不是像KPI一样定高要求！）
年度激励OP内部合伙人KSF是月度的短期激励，可以不断的激发员工的潜能。OP内部合伙人则是年度的长期激励，可以让员工关注企业的经营情况，参与企业的经营，共同分享企业的超价值。
有一个关于股事的段子很有意思：
赚了是我们的，亏了是我的：期权。赚了奖你的，亏了是我的：虚拟股。赚了有你的，亏了是我的：干股。赚了是我的，多赚了有你的，亏了是我的：合伙人。赚了、亏了都是我们的：实股。赚了、亏了都不是你的：打工仔。赚了是我的，亏了是你的：中国股市。那到底该如何设计？以IOP为例。第一步：定原则，确定模式与目的
这是面向未来和发展的一种模式，企业如果不能给到员工未来利益，必将要付出更大的当下成本。合伙人模式采用自愿原则，对于合伙金要充分保障。合伙人模式分享增量价值，同时公司获得更大的共同利益。合伙人模式有很强的激励性，同时对于年度的贡献要做评价，有一定的约束相。合伙人的价值分配有投资收益、贡献收益和总经理分配三部分组成，并且以贡献收益为主。一定同时注重个人与团队价值的最大化第二步：定人员，谁能成为合伙人
通常是转正的管理人员，工作所限满一年，认同公司文化和价值观，愿意投入经营和创造价值的人。
第三步：定数量，合伙人份数如何分配。
通常会根据岗位层级、入职年限、能力等级、上年度绩效评价结果、培养新人人数、员工积分等维度进行分配
第四步：定时间。
合伙人通常一年一个周期，中途会做适当的预分配。
第五步：定价格，每份合伙人要投入的合伙金。
确定基值标的，如税后净利润、营业利润、初利、增利确定预算增量值。增量值=预算值-基值确定增量分享比例。通常30%-50%确定投资回报率。通常80%-120%通过上述步骤，我们能测算出每份合伙人份数要交纳的合伙金。第六步：定合伙金的资金来源。
通常会有以下三种途径。4 通常，员工合伙金交纳的幅度在通常员工交纳的合伙金总数控制在5000-50000元之间，较为合理！
第七步：分配合伙人份数
预设价值法：根据员工所处的层次、价值区间等，设定对应的预设价值“份”贡献要素法：根据员工的综合表现与贡献分别设定相应的份额，综合反应员工的整体价值。第八步：定收益，确定投资收益分配方式
合伙人分红通常有三种方式。投资收益（30%），贡献收益（60%），总经理分配（10%）对于投资收，根据合伙人投入金额分配，也即合伙金多少分配。贡献收益分配：根据年度贡献分值进行分配。通常会有以下几种评价方式。综合计分法，如下表所示第九步：确定合伙人退出机制
时间1轮1年，计划到期自动终止，到期后制订新的OP计划继续推行
总结员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。
KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。
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