文｜张溪梦

增长团队有三种类型：独立型、矩阵型和混合型，它们各有利弊。混合型增长团队是前两者的综合或妥协，但它也存在组织架构模糊和优先级不明确的问题。

根据QuestMobile最新发布的《2019移动互联网全景生态报告》，中国移动互联网月活跃用户同比增长率增幅已下降至1.7%，几乎没有增长，行业内流量的获取和竞争越发严峻。另一方面，获客成本越来越高，每年至少以23%到30%的增速在增长。

这就导致企业在运营上所需要付出的成本大幅增加：流量成本越来越贵、人力成本越来越高、用户越来越复杂，市场竞争越来越激烈。

因此，有效地管理增长，并形成可以复制的经验，显得尤为重要。

实现增长的前提是要建立在对增长的认知上，这个是要从CEO开始的。创业公司在不同的增长阶段，CEO需要根据需求设立不同的增长团队和增长负责人。

企业发展的生命周期一般可以分5个阶段：

第一个阶段是问题和解决方案匹配期。在这个时期，创始人或者核心的团队看到了用户的痛点，并得出了解法。不需要“增长黑客”。

第二个阶段是产品与市场匹配期。在这个时期，创业团队会去做一些基础的研发，开始进行产品和市场匹配（PMF），产品粘性和产品市场匹配是增长团队的第一要务。

在这个时期，增长只需要设置一个人，由CEO或增长黑客负责就够了。增长黑客是市场营销、产品研发、数据分析三个角色的聚合，他将增长作为唯一的目标，以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量的增长。他的能力特点是：有创意、懂技术、结果导向、关注生命周期、数据驱动、擅长将增长机制产品化。这个阶段，要非常专注用户留存和用户反馈。

第三个阶段是渠道与产品匹配期。这个时期是快速增长的前期，在快速增长之前，必须铺设增长团队找到渠道和产品的匹配，专注裂变，自然流量获客，投放渠道等。在这个阶段，需要做很多的实验，试错，评估……最终判断哪个渠道的效果怎么样，然后再进行大规模扩张。

在这个时期，需要一个非常强的增长团队，可以设置一个增长负责人。增长负责人需要同时具备数据分析能力、营销能力、工程和产品能力。

以上三个阶段的工作都做完之后，产品会进入高速增长期，需要规模化，招很多人，融很多钱，砸很多钱，闪电扩张。

最后，企业将到达企业与市场匹配期。这个阶段需要寻找新的增长点，通过并购、国际化，各种复杂产品的组合来形成下一阶段的增长，不再是单线增长，而是多产品线、多业务线、多地域增长。

2、如何从0到1搭建增长团队？

天使轮到A轮：善用各种平台和工具

创业公司在融完天使轮到A轮左右的阶段就应该意识先行，在团队中建立增长意识，开始看数据了。在这个阶段，团队要探索产品与市场匹配和用户留存，如果团队不知道产品和市场匹配的情况以及留存数据，则无法对产品做出判断。

需要注意的是，早期创业团队强调效率和速度，但资源不足，人员配置较为紧缩，所以应该把时间和资本花在刀刃上，比如核心产品、核心能力等，所以在增长上应该善用各种平台和工具，买各种SaaS工具。

B轮：招募增长数据分析师、用户增长运营经理

当创业公司发展到一定阶段，比如找到了核心增长点或者核心的产品价值点时，可以慢慢引入数据人才。

首先，应该先招基础的增长数据分析师、用户增长运营经理来分析业务、渠道等等。

分析师的主要职业是用数据来分析业务的发展状况，分析公司的经营状态、营收、获客、投放等各种整体的经营。这类工作不能纯靠财务来做，因为它里面有很多运营型的东西和财务报表不太一样。如果没有分析师的话，就无法从数据中找到产品优化提升的方向以及公司的经验状况。

用户增长运营经理则需要探索各公司内外部用户获取渠道，利用有效方法找到各渠道最佳的拉新方式，不断探索更低成本的用户增长方案，并能够对方案进行监控评价。

如果公司所做的业务不涉及过多数据的普通业务的话，招一到两人就够了。

在有了增长数据分析师、增长运营的基础之上，再去搭建比如BI、数据、商业职能等，未来基于业务需求再招募机器学习、算法工程师等，它是一个渐进式的招募过程。

需要注意的是，招募人才时需要跟着业务需求走，不要为了搭建数据团队而搭建数据团队。因为搭建数据团队的成本很高，如果对产品没有作用的话，团队成员也没有成就感，业务需求驱动是比较好的一种方式。

C轮：设置内部的、小规模的数据团队

到了C轮左右，应该有一个内部的、小规模的数据团队。它需要做各种数据的融合、打通、连接，同时支持各种不同的业务需求，需要和很多部门协作，需要平衡。

在这个阶段，需要招入大数据工程师、数据平台运维师等岗位。如果是从平台开始建，一点点从头拉的话，需要七八个人；但如果是借力其他工具等，两三个人的配置就足够了。招募的人数多少取决于采用的技术和产品，有些产品的话分工比较好，用不到太多人来维护，有些产品可能是非常开放的，需要自己做很多的开发，这完全取决于公司的业务形态。

大数据工程师可以去互联网公司挖人。因为大数据工程师的核心是数据量要大，互联网公司的数据量很大，用户的行为、点击、PV、网站、APP等，这些数据量的话是正常交易数据量的1000倍到100万倍，大数据都在这里，所以互联网公司里这种人才比较多。

这个阶段的公司需要结合现状去组合更多的产品和工具。比如有些东西是自己的核心，那就需要铺设人力和资源去打造这块的能力，但有些东西可以通过外面找合作伙伴或者软件实现，就能更快地获得能力、提升效率。

D轮：成立自己的数据平台

再往下发展的话，创业公司慢慢有规模了，这时候应该加大对增长的投入，成立自己的数据平台。到这个阶段，就需要招一些比较专业的专门开发数据的工程师，成本会高一些，但对公司的长期发展有一定价值。

国内也有很多的供应商服务的，做基础基建的都有。现在市场上开源软件也很多，比如Hadoop等各种系统、数据仓库，理论上说，在软件层面不需要花很多钱，因为企业可以部署在云里面，自己可以一步一步开发。

这里不得不提的是，最近很火的数据中台概念。其实，数据中台对不同阶段的公司、不同大小的公司、不同的需求的公司概念完全不一样。如果有多业务线，数据工厂非常复杂；如果是单业务线，可能就是一个数据组帮助大家做各种经营分析、用户分析和算法模型。所以创业公司还是应该按需出发配置人力。

E轮及之后：设置首席增长官

如果公司发展到一定规模，有多个业务线，多个复杂流程，多个市场等这种需要组合的比较复杂的市场业务线，以及涉及到并购，国际化等业务时，创业公司可以设置首席增长官（CGO）。如果小于这个阶段，设置CGO没有意义。

CGO有两个核心的使命：一个是客户整个生命周期价值创造，另一个是低成本、高效率的增长，而不是瞎烧钱。这两点对CGO的要求非常宏观和复杂。与CEO相比，CGO除了不管财务和行政，剩下的职能，他都有可能会去涉猎，比如销售、运营、市场、产品研发、收购、战略、数据等等都有可能需要触及，这取决于客户的特点，而且每个客户的增长点是不一样的，不可能完全克隆。

CGO并不好找，一百个CMO里可能只有一两个做过增长的。所以要么是去寻找做过增长的CMO，要么是内部培养CGO。

在以上搭建增长团队的过程中，可能会遇到需求和技术交付能力之间的矛盾——需求很多，但技术短期内交付不了。关键原因是技术开发速度慢，以及业务的需求变化太快。在发展型的公司、成长型的公司里，这个问题很严重。

要解决这个问题，需要一个要懂业务、响应快的技术策略人。其次，需要借力好的工具。

比如我以前在LinkedIn的时候，我一个人要处理500个需求。当时我一边响应业务需求，回答业务的问题，一边去买软件来组合来提高效率，比如买BI工具，买网站分析工具等等，组合完成了以后的话，才能满足大量需求。最后，还得自己做开发，建立系统，这三者得结合起来三管齐下。

不能靠一个人完成所有的任务，单靠自己开发系统解决所有的问题，这样太慢且效率太低；如果都靠买工具解决问题，但不同的业务细节不同，不一定能解决所有细节的业务，没有任何一个工具能解决所有问题；如果只回答业务问题，不去做基建工作，又很难规模化，所以说这三个是需要平衡的。

未来发展趋势可能是一个更偏向中间的一种形态——能选择好的软件系统，同时内部做最精华的一部分开发。

3、增长团队设在哪？

增长团队在公司内部的组织架构中的位置有三种类型：独立型增长团队、矩阵型增长团队和混合型增长团队。

独立型增长团队

独立型增长团队完全独立于产品、营销、研发和其他职能之外，在公司内部的组织架构中，是单一的、独立的组织，由增长VP负责，直接向CEO汇报。

Facebook的增长部门就是独立型的增长团队，完全由增长VP负责。增长团队又分为增长一组、二组、三组、四组、五组，分别对应着增长内容的模块，比如获客组、用户体验组、核心数控组等等。每一个组里都有产品研发、数据分析师、增长交互设计师和增长运营营销。通过这种方式组织他们的数据、产品和运营的团队，成为一个整体的增长部门，而不是成立一个独立在各个业务线之外的分析部门。

目前，Facebook、滴滴等公司采用的都是独立型增长团队。

矩阵型增长团队

在矩阵型增长团队里，增长团队的人分拆到了产品、工程、营销、设计、数据等各个部门里。增长团队需要和部门一起协同合作，但他们的目标很简单——只负责增长的核心指标。他们向各个部门的VP汇报，再由VP向CEO汇报。

以LinkedIn为例，他们在2004年左右成立了增长团队，由产品经理、工程师、数据科学家，以及营销、设计专家组成。这个部门的核心使命有两点：用最低的成本、最高的速度获取客户；让用户更多地使用领英。他们的变现部门也是由产品经理、数据分析师、销售专家等组成。从中我们也能看出，数据团队嵌入在业务部门里，与业务相配合，才能驱动业绩的增长，而不是通过提供数据报表或机器学习模型等方式仅仅实现数据底层建设。

目前，LinkedIn、 Pinterest等公司采用的都是矩阵型增长团队。

混合型增长团队

混合型的增长团队既有独立的增长团队，也有散落在其他职能部门之下的增长团队，二者并行负责整个公司的增长。

这种架构一般存在于高速发展的创业公司，当某些部门的用户出现了高速增长，则会依据需求在功能型的组织里设立的增长团队。

以上三种团队架构，各有优缺点：

独立型增长团队的优点是团队可控，因为负责增长的员工都在一个团队里，没有那么多组织间的摩擦，速度很快，效果很明显。缺点是容易产生很多跨部门的摩擦，比如和产品、营销等部门因为目标不同会产生很多的摩擦或斗争。

矩阵型的增长团队一般来说速度比较快，可覆盖的领域多，但需要平衡用户的核心体验和增长。因为一般的产研团队，负责的不光是增长，还有产品的核心价值和用户体验，所以这两者之间需要平衡。它的缺点即是部门内部需要平衡，优先级不太明确，效率低。

混合型增长团队是以上两者的一种综合或是一种妥协，但它也存在组织架构模糊和优先级不明确的问题。

最终，企业选择哪种增长架构，还是要根据企业自身原有的组织架构，不能生搬硬套。如果大规模地调整组织架构，可能会造成一些破坏性，产生不好的效应。