100年前，福特汽车推出的流水线是工业经济时代开启规模化生产的代表。与之前打造汽车的小作坊不同，福特发明的流水线把汽车制造分解成上百个环节，雇佣大量工人。每个工人只需要熟悉自己的那份工作，在流水线上保证每几分钟之内完成自己的工序。规模化生产所带来的效率提升令人震惊。相比于几个匠人几个月敲出来一辆汽车，福特的流水线几分钟就能下线一台汽车，而且质量不再是参差不齐。生产率的大幅提升也意味着福特可以把第一款流水线生产的轿车ModelT的价格一降再降，确保福特工厂的工人也能买得起。
效率是工业时代最重要的指标。效率与规模化生产相始终，规模化效率让生产更迅速，产品更便宜。大众商品价廉物美，大众消费因此得以日益繁荣。
那什么是效率呢？简单来说，就是利用技术缩短做一项任务的时间，或者说是用最少浪费的方式去生产产品、提供服务或信息，以及处理交易。过去百年的经济发展，很大程度上是由效率的提升所推动的。用更短的时间、最少的浪费完成任务的确是大多数人追求的目标，这也是新技术应用，甚至机器取代人类，背后的推手。
正因为有了工业化规模生产的效率，好的发明才能被带入千百万人家。虽然爱迪生发明了灯泡，但是要等到康宁玻璃可以每天制造出十万个、一百万个、几百万个灯泡的时候，电灯才真正地能被广泛使用。
不过在工业经济向数字经济的转型中，过于追求效率就仿佛唯GDP论一样，有可能以偏概全。效率是规模经济的抓手，但是当数字经济让个性化成为主流的时候，效率就不一定是最重要的指标。效率执着于速度，但是过快的速度可能会影响人的判断力，过快的节奏、碎片化的时间可能产生适得其反的效果。效率与创新，效率与适应变化，效率与风险，这一系列矛盾都需要去平衡。
是一味追求速度，还是要把握好节奏
对效率的执着，在数字时代变得更为显著。随时随地的互联让我们期待即时联通、即时处理、即时反馈，这种文化极大模糊了工作和生活的界限。我们不禁要问，是不是越快的回复、越快的反应，就越好？人际交往或者工作中，实时响应是最好的方式吗？
《快思慢想》（ThinkingFastandSlow）中对人的思想过程做出了分析，提出人的反应有两套系统——系统一和系统二。系统一依赖直觉，是多年进化而来的产物，能够觉察到环境中潜在的危险（比如说捕食动物的靠近），也能够从多年的经验中感觉到变化（比如消防员能觉察到燃烧的大厦将倾）。但是系统一也有致命的缺陷，直觉并不是什么时候都可靠。系统一的决策因为是在很短时间内做出的，很可能是冲动的，没有经过深思熟虑的，感情用事的，还可能反应过激。系统二则不同。它需要时间去思考，需要搜集事实、梳理证据、评判不同的论点，最终形成自己的判断。系统二让我们避免因为系统一的冲动而犯错。
但是，想要让系统二正常运作，需要的是时间，尤其是让情绪冷静下来的时间。而在移动互联时代，变得越来越稀缺的恰恰是时间，尤其是不受打扰的大块时间。时间变得日益碎片化，同时各大平台也在不断鼓励实时交流和即时满足，这些都让我们用来思考的时间越来越少，把每个人的冲动——记住，冲动是魔鬼——发挥到了极致。
高效率所遮掩的是，我们的决策正在变得日益依赖几百年进化出来的本能，而不是大脑所赋予我们的深思熟虑。在过去一百年经济的巨变中，这种本能被证明是无法适应的。举个最简单的例子，为什么经济好了，越来越多人会变得肥胖，罹患糖尿病的人也越来越多？因为我们的动物本能对糖有着不断的渴求。在供给匮乏的时代，这种本能确保人类的生存；但是在一个供给丰富，而且食品生产日益工业化的时代，这种本能反而会成为工业化生产给人类带来“富贵病”的帮凶。
对此，《数字极简主义》（DigitalMinimalism）有针对性地提出了使用现代数字科技的三原则，强调千万不要被高科技工具带来的表面的效率提升所迷惑，对于一味追求速度所带来的物极必反，需要时刻警惕。
首先，对于每个人而言，时间最宝贵，新科技不是越多越好。越来越多的新颖工具也给每个人带来了越来越多的干扰，受干扰的碎片化的生活给我们带来的负面影响是不能忽略的，需要特别谨慎。
其次，对于新科技，尤其是互联互通的移动互联时代的新科技，一定要区分其工具性和其上瘾性，时刻警惕让人上瘾的新科技。善用新科技的人要优化工具，为我所用。
最后，使用新科技一定要有自己的主见，而不是被一时的效率推着走。不要某个工具能带来一定的好处，就要去尝试。如果没有主心骨，你就很容易被眼球经济大亨设计出来的各种耗费时间的陷阱所困惑，难以自拔。
对于移动互联所带来的实时沟通，最好的解药就是在高效率工作中掺些沙子，增加摩擦，降低效率。
比如使用微信，尤其是在工作场景中使用微信，就可以试着回归到电子邮件时代的那种非即时的沟通，给自己和团队的工作留出思考的时间。你所要做的就是自主确定一个回复微信的时间节点，而不是在收到任何信息之后马上冲动地回复。另外，你还可以重新捡起前数字时代的工具，比如说纸和笔，作为记录和思考的工具。纸和笔应该是人类文明进化发明的最重要的工具之一，它让每个人都有可能记录文字，记录思想。而一个人记录和写作，也是自己思考的过程。
在数字时代，高速度带来了表面的高效率，但同时可能压缩了思考的空间，也可能因为造成时间的日益碎片化而降低我们处理复杂问题的能力——看起来事做了不少，但实际上做好的事并不多，还可能让我们因为上瘾而浪费了更多的时间。千万不要被高速度快节奏所迷惑。重新拾起模拟（前数字）的思考与记录方式，看起来似乎效率较低，但恰恰因为它们简单，所以不会带来其他干扰，反而成为快速变化世界中最好的工具。
效率与创新的悖论：从麻省理工学院20号大楼说起
美国麻省理工学院（MIT）曾经有一栋并不起眼的大楼——20号楼，其实就是二战期间花很短时间建成的三层简易房，占地面积很大，原本在战后就准备拆除，却一直服务MIT六十年之久。和光鲜前卫的学科大楼不同，20号楼看起来太过平淡无奇，但这里却成为MIT校园中的创新摇篮，诞生了诸如BOSE音响等不少传奇公司。
20号楼可以说是效率的反面。它并不是一个被精心设计的空间，恰恰相反，这里其实就是一个简单的筒子楼，简陋、粗糙、混乱，但是可以被随意搭配。在这个混乱的空间里，不被各大学院重视的各色人等被安置了进来，每个小人物都觉得自己对空间有控制权，每个人都可以轻易去改造空间以符合自己工作需求，没有什么规矩限制。它甚至很像电影《重庆森林》里的那栋香港的重庆大厦，犄角旮旯中各色人等汇集，却能产生无尽的故事。
MIT20号楼之所以能成为创新、碰撞与协作的天堂，有三大原因——
第一，它的修建完全忽视外观，只强调实用性。也恰恰是因为其根本没有美观可言——电线和管道都是暴露在外的——在里面工作的人能感受到充分的自由，去改造内部空间，满足自己的使用需求。这种自由度有多夸张呢？你可能见过打通几个房间变成大的会议室的案例，但是在20号楼，曾经有一个实验团队，为了完成工作，把三层楼上下打通成一个通透空间。可以说，它是一栋最没有计划性的大楼，却时刻在混乱中涌现出秩序。
第二，它最大限度去鼓励偶遇、碰撞和协作。20号楼的内部房间号码比较混乱，外来的人一走进大楼就犯迷糊，要找到正确的房间，不多问几个人或者走几条弯路，根本不可能。但是，这样的混乱设计也增加了人们偶遇的机会，让创新和创意有被激发的可能。而且，和高层大楼不同，三层楼摊大饼的设计让这栋大楼没有电梯，却有长长的过道。职场中很在意“电梯间的沟通能力”，衡量的是一个人如果在电梯里见到了大人物，能不能在30秒这么短的时间介绍自己，给人留下深刻印象。在企业大楼里，在电梯里碰到领导或者其他部门的同事，你最多只有30秒钟介绍。但是在20号大楼则不同，你可能在问路的时候碰到比较有意思的人，可以在长长的走道里边走边聊天。这种聊天可能真正能把一些想法聊清楚，也可能碰撞出新的思想火花。
乔布斯显然对偶遇和碰撞特别在意。在他最初设计的皮克斯动画公司大楼的蓝图里，圆形的三层建筑只有一楼设有厕所，安置在一楼大厅的四个角落。乔布斯想象着皮克斯各个部门的同事每天会好几次在入厕的路上碰上其他部门的陌生人，碰撞出新火花。虽然一名怀孕的女高管强调，自己无法适应上下楼的奔波，让乔布斯最终打消了这个念头，但是在建筑设计中刻意去减少效率，增加人与人之间“摩擦”的机会，的确是增加创新的好方法。
第三，20号楼也是自下而上创新的典范。这里并不归属于哪个特定的院系，而被“放逐”到这里的研究者每个人却都有明确的问题导向——他们之所以被“放逐”，很多时候恰恰是因为他们的想法太激进，不见容于主流。这些被放逐者来自不同院系，研究领域十分庞杂，也让跨界变得更容易。
传统的大学或者企业科研机构都在致力于创建跨学科/跨专业团队就共同议题联合研发的空间，20号楼就是这样一个鼓励跨界的空间。而因为缺少了顶层的规划，反而让草根的联合变得更容易。这里的庞杂与混乱，孕育了新的创见。
MIT的20号楼是一个极端的混乱与秩序矛盾共存的例子，也让我们看到了自下而上从混乱中涌现出创新的机会。效率虽然是人类工业革命之后一直孜孜以求的东西，但是，过度追求效率就可能丧失混乱带来的好处，比如说邂逅与偶遇，比如说多元化。
当一切都在规划和掌握之中的时候，你可能会失去偶然带来的惊喜。举个例子，当人人手机上都有导航之后，哪怕到一个完全陌生的城市，我们也不再会迷路。这种效率的提升是惊人的，但这样的效率也有代价。我们不再需要去问路，也不再会去理会其他陌生人的搭讪，我们虽然现身在陌生的环境中，却被各种熟悉的工具指引，可能也只会去访问被过滤后的信息所提供的建议。与陌生人，尤其是本地的陌生人的碰撞所带来的好处就没有了。
其实，MIT的20号楼被推倒重建成为一栋美轮美奂规划完备的新建筑之后，它的传奇也就结束了。新楼是一座特别富有设计感的现代建筑，却也挤走了自下而上从混乱中涌现出秩序的机会。
进化强调的是“适者生存”，
并不青睐最有效率的
大白鲨可能是海洋中进化出的最凶猛的捕食动物。成年大白鲨能长到接近7米长，3吨重，在水里游动的速度接近每小时50公里。它嗅觉灵敏，能闻到几千米外的一滴血的腥味，视觉敏锐，而且有夜视功能。当然，它更是一台吓人的捕食机器，血盆大口里长着7排300颗锐利的牙齿，而它的上下颚可以施加每平方厘米300公斤的巨大压力。
大白鲨是鲨鱼经过了千万年的进化而成的捕食机器，可以说在海洋里没有任何其他动物可以与其匹敌。但是，大白鲨只害怕一件事，那就是搁浅在沙滩上。沙滩上的大白鲨就好像没有任何保护的婴孩一样，可以任人宰割。
海洋在过去千万年都没有发生巨大的改变，这样稳定的环境造就了大白鲨这样凶悍的捕食机器。环境不变，意味着自然选择的标准不变，大白鲨才有可能进化出最适应稳定的海洋环境的各种器官。不过这也意味着，一旦环境发生巨大改变，大白鲨的器官越精密，它抗拒环境改变风险的能力也就越低，甚至可能面临灭绝的风险。
借助进化论的视角，可以分析为什么有许多企业在抵达巅峰之后突然一蹶不振，甚至一败涂地。
诺基亚就有过这样一段搁浅的经历。以至于当诺基亚的现任董事长被问及那段从全球手机之王的宝座上暴跌下来的经验时，用了一句很简单的话来形容：“成功是毒药。”诺基亚曾经就是一头所向披靡的大白鲨，在其最鼎盛的2005年前后，它的市值超过了2900亿美元，手机销量占到全球市场份额的40%。硬件上的绝对优势让诺基亚对软件掉以轻心，它没能预料到苹果智能手机的崛起，更没有想到整个手机的生态圈，也就是它所赖以生存的环境的巨变。之后的故事，就不需要再赘述了。但是还好，这家成立了150多年的老店并没有被拍死在沙滩上，出售了手机业务再加上几番成功的并购让诺基亚又重整为电信设备提供商，虽然市值只有原先的十分之一，但是在5G即将来临的时代，它仍然是竞争者之一。
通用汽车也曾经是汽车行业中的大白鲨，但是在2017年，通用汽车的市值被造车数量不到它百分之一的特斯拉超过。甚至有人预言，传统的汽车厂在电动车、自动驾驶和智能出行等领域，很可能被新入行的挑战者所超越。
通用汽车还远没有到要搁浅的地步。巴克莱银行的分析师甚至断言，通用不再会有被拍在沙滩上的风险，因为它更像是“进化中的哺乳动物，而不是垂死的恐龙”。相比之下，德国的豪车三剑客ABB（奥迪、奔驰、宝马的简称）可能距离浅滩更近。如果未来十年，汽车真的会成为具备自动驾驶功能的“车轱辘上的电脑”的话，那么ABB经过多年进化出的那些必杀技，比如说机械设计的能力、复杂工程制造的能力，都可能像大白鲨的血盆大口那样在沙滩上没有任何用武之地。
用进化论的视角来看企业的竞争与发展，不难得出，企业的进化是对过去环境的适应。一个产业环境越稳定，产生大白鲨的几率也就越高。但是当环境发生巨变的时代，原先精致的进化就可能变成不合时宜的累赘。如果企业没有储备一些变异和多样化的能力，那么成为大白鲨被拍在沙滩上的机会也就越大，柯达和黑莓就是两个不远的例子。通用为什么还能进化？因为它的董事会在看到特斯拉的第一辆电动车的时候就做出了制造量产电动车Bolt的决定。
面对可能来临的环境巨变，变异和多样化是最好的保险策略。
在效率的驱使下，人对自然环境的改变在过去四百年几乎是天翻地覆的，但这种改变最大的风险恰恰是单一作物取代多元化生态圈所带来的抗风险能力骤减的危险。
举一个单一作物推广的案例。大航海时代，给农业带来了很多新物种，从新大陆引进的土豆在欧洲被广泛种植，成为最价廉物美的主食（英国最著名的菜就是“鱼加薯条”），推动了欧洲大陆人口的激增。农业领域内单一作物的大规模推广也积累了巨大的风险，因为土地增产源自单一品种推广的高效率，但这也打破了田地里农作物多元的平衡。当土豆成为很多地方的单一作物时，遭受病虫害侵袭的风险也就变得特别大。1845年在爱尔兰爆发了大规模病虫害导致土豆大规模歉收，灾荒持续了五年之久，俗称马铃薯饥荒。五年内爱尔兰人口锐减四分之一，其中除了饿死病死的人之外，还有大约100万人移居美国。“物竞天择，适者生存”，强调的不是最有效率的生存，而是效率与多元之间的平衡。合适，应变，快速适应新的环境，如果套用在商场上，就是衡量不断进化的准绳。中国古老智慧中也有“水至清则无鱼”的道理，什么事情都不能推导到极致，要留下回转的余地，也就是留下未来改变的空间。
在面向数字经济转型的当下，我们需要重新审视效率这一工业时代最重要的衡量指标。而所有的思考都指向一个结论，在从工业经济向数字时代的大转型中，不再需要效率一马当先，有时候在高效的机器里掺些沙子，给飞快运行的系统加些阻力，在数字生活中保留一些前数字时代的习惯，反而能收效更多。有时候不一味去强调规划，给偶遇和碰撞留下空间，可能更有利于创造。有时候不追求大一统，而是给多元生长留下机会，会增加对外部环境变化的适应度。
数字经济时代，将是一个去规模化的时代，也将是一个个性化定制化的时代。效率的提升仍然会是推动进步的一元，但是在这一元之外，更加多元的衡量工具会被更多人采纳，这将增加数字时代的精彩。
（作者系《经济学人·商论》执行总编辑）
