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原文标题《任正非的英雄主义哲学与组织激励之道》
文/吴春波
来源：华夏基石 e洞察、蓝血研究（lanxueyanjiu)
世界上只有一种真正的英雄主义，就是认清了生活的真相后还依然热爱它。
——罗曼·罗兰
今天的主题是行业领袖与隐形冠军的崛起之道，我认为隐形冠军不是评出来的，是干出来的；行业领袖不是夸出来的，而是打出来的。不管是行业领袖还是隐形冠军,它们都走过艰苦奋斗、从平凡到伟大的阶段，尤其是行业领袖给我们提供了很多经验，很多教训，使怀有行业领袖梦想的企业一路走来有很多可以借鉴的东西。
其实，领先企业也有个隐形冠军的问题，也需要不断地发育自己的隐形产品、隐形服务，进一步做大做强，它们也面临着隐形冠军同样的问题。对于隐形冠军来讲,从中国企业的角度看，还是管理问题，中国这么大的市场、这么高速增长的市场和经营没有问题，往往是管理成为企业的瓶颈，所以今天的主题是“活法”，活下去对行业领袖来讲重要,对隐形冠军也同样重要。
企业应选择什么样的“活法”，以更好地活下去？我曾经写过一篇写华为的小文章《以过冬的心态活在春天里》，这可能是比较好的一种活法。
管理就那么一点事，它是手艺，是实践，也是艺术，不要把管理搞得那么复杂。比如我今天讲的小管理，主题是《英雄主义、仪式感与精神激励在华为的实践》，这都是术的方面，不像前面几位老师都是讲的道的方面。
大家一直关注到底华为学不学得会，到底华为有哪些秘密？几乎每次讲课都遇到了这样的问题，现在讲课越来越没成就感，辛辛苦苦讲一上午，最后领导总结的时候说华为学不会。我们看看任总的回答，他在达沃斯论坛上，是如此回答记者的：“第一点，华为就没有秘密，第二，任何人都可以学。华为也没有什么背景，也没有什么依靠，也没有什么资源。唯有努力工作才可能获得机会，努力工作首先要有一个方向，这个方向就是为客户服务。”
一、任正非的英雄情结
我们需要英雄主义，不管是做事业还是做企业，英雄主义应该成为我们的一种情结，我们需要张扬英雄主义。当年在做《基本法》的时候，我们和任总就有过关于这个问题的一次交流。毛泽东讲只有人民才是创造历史的动力，现实当中我们看到的到底是谁创造了历史？我们更多的是看那些领袖。我一直在思考这个问题。青史留名的都是英雄豪杰，由于历史的内容或硬盘存量有限，记入历史的大多是英雄，人民群众成了没进入历史的虚拟的群体。从企业角度来讲，不管是唯物的还是唯心的，我认为是一个伟大的领袖带领人民共同创造历史。
英雄有很多种类，每个人都可以有自己的英雄主义的情结，每个人也都可能成为英雄。华为的英雄主义离不开任总，正是任总浓厚的英雄情结给华为的组织注入了英雄主义的血液。没有任总，华为这个行业领袖也不可能出现，没有华为员工的奋斗，也不可能有今天的华为。任总带领35万员工（其中包括16万离职员工），创造了华为今天的奇迹。
任总是一个典型的英雄主义者，我认为在他身上充满了所有英雄主义的元素，血性的、悲壮的、理想的、平凡的元素，我们如果要看到企业的英雄主义，在任总身上可以找到很多印证。英雄主义这种情结可能萌发于我们的童年，生发于学习时期，彰显于以后的人生，但是英雄主义也会消退，一旦英雄主义消退，我们会看到一个人或组织流于平庸、安于现状、缺乏追求，然后开始英雄气短。
任总是一个英雄，在这里引用2013年首届“中国梦想人物榜·风云榜”的主办方颁奖词，自认为很恰切：“他用军人的铁血精神，引领着华为攻城略地；他用商业的理想主义，修改着国际巨头们的游戏规则。中国的华为，世界的梦想。他为沉闷的商场，注入了狼性的光芒，思想的体温，堂吉诃德式的激情。他为中国的企业界，塑就了“战神”的形象——梦想不灭，英雄不老。”
英雄不老，狼性依旧。
那么任总英雄主义的来源是什么，他身上的英雄主义情结是怎么形成的？
第一个是时代背景，离不开时代的影响。任总这个年纪的人大多都有一种家国情怀，他们从小受的教育有那个时代的标记，这是英雄主义时代。我们这个社会在供给侧不断推英雄，在需求侧学英雄、做英雄，成为社会的主流价值观，这是崇拜英雄、崇尚英雄、英雄辈出的时代，正是这个时代锻造了任总的英雄主义情结。
第二是家庭教育。第一段话是任总的原话，从小他妈妈就给他讲英雄的故事。第二段是晚舟的话，爸爸常用战斗英雄的故事激励孩子们，英雄主义在任总的家庭中传递，生生不息，源远流长。每一个士兵的背包里都有一支将军的权杖，每个孩子的心中都有一个英雄的梦，这个梦一旦形成，是很难消灭的。
“小时候，妈妈给我们讲大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时候，我们又崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，……‘生当作人杰，死亦为鬼雄’又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。”（任正非《一江春水向东流》，2011）
“爸爸只要一有空就会把我放在膝盖上，给我讲董存瑞、杨靖宇、刘胡兰、王小二……的故事，大概是希望我能成为一个坚强的女孩”。（晚舟《谁是英雄》，1996）
第三，军旅生涯。在军旅生活中，人们更容易崇尚英雄，军旅是产生英雄的重要群体。这句话经常在他嘴边：养猪也要成为养猪状元，养猪状元也是英雄。任总在部队干得非常好，收获了很多荣誉。
第四，苦难与失败的磨练。英雄总是和苦难相伴，与失败相随，苦难与失败是英雄的背书，没有苦难，也就没有英雄产生的条件，沧海横流方显英雄本色，苦难与辉煌不过是英雄的两面。任正非遭受的苦难与失败，正是其英雄主义的肥沃土壤。华为一路拼搏、成长，由默默无闻走向隐形冠军，走向行业领袖，有一个要素从企业成立到现在一直常伴，这就是苦难。从某种意义上讲，苦难造就了华为，苦难使华为神经更粗糙，使它对幸福的感知更敏感，使它战胜苦难的能力更强。
正如任总所说：“当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？”
二、 英雄主义在华为的演变
华为的英雄主义从1987年9月5日成立到今天，发生了哪些变化？第一阶段：呼唤英雄(1987-1997年)
华为初期的这十年既是野蛮生长的时期，也可以说是它的隐形冠军期，这段时期的华为在呼唤英雄。
目前来看，那个时期任总至少有三篇文章是以呼唤英雄为主题的，因为这个阶段，管理体系、团队、队伍、组织能力是无法和行业领袖相比的。所以我认为对一个企业来讲，你要和别人竞争，取决于你的技能，还取决于你的态度。中国企业的技能无法和国外的企业比，那我们靠什么？靠态度，英雄主义就是一种态度。技能不行，态度要对，最怕技能不行，态度也不行，那么洗洗睡吧，准备后事吧。
华为有血性，这个组织需要孤胆英雄、个体英雄，需要董存瑞，需要人挡枪眼，所以任总在这个时期一直在呼唤这些英雄。当然，公司所推崇的英雄应该是一种行为和在行为中做事的精神，而不是具体的个人。
如任总所说：
“要永葆英雄本色，就要不断学习，戒骄戒躁，不断超越自我。我们每一个人的身上都可以有英雄的行为，当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄，当我们艰苦奋斗，不怕苦难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。
“当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。”
“公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。”
第二个阶段：消灭英雄（1998-2013年）
这个阶段英雄主义在华为发生了重大的变化，从呼唤英雄转向消灭英雄，从1998年起，华为在消灭英雄。随着《基本法》的诞生，随着国外世界级管理体系的引进，华为由野蛮生长变成了理性成长，这个阶段任总不再呼唤英雄了，英雄这个词几乎从任总的文章中消失了，因为他关注的是顶层设计、管理体系的构建、核心价值观的认定、公司主流思想的形成，关注的是公司可持续发展和组织能力的提升，而那些过去我们讲的英雄——孤胆英雄、草莽英雄和个人英雄，往往会成为公司变革的障碍，因为他们是功臣、老臣，是既得利益者。
1997年华为集体大辞职，说白了就是打掉了一批英雄，是为管理的改进和提升提供良好的条件。1997年的市场部大辞职，我认为就是一场“去英雄化”的壮举。在这一阶段，任总只发表了一篇以英雄为题的文章，这篇文章讲的题目是《不做昙花一现的英雄》。
“要把生命理解成一种灵魂和精神，就是要将这种灵魂和精神注入到管理中去。……我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉的时候，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。”（任正非，《不做昙花一现的英雄》，1998）
2000年任总给华为的高管布置作业写作文，题目叫“无为而治”，华为所有高管每个人都要写这么一篇作文，都要提交。实际上任总用意非常明显，他讲华为曾经是一个英雄创造历史的小公司，现在逐渐变为一个职业化管理、具有一定规模的公司，淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者的个人色彩是实现职业化管理的必由之路，这也回答了为什么华为在这一阶段要消灭英雄。
当年任总期望华为的运营与管理如同长江之水，滚滚东流，不舍昼夜，不需要英雄豪杰。只有决堤时才需要英雄挺身而出：
“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”
有人说没有英雄的民族是幸福的，没有英雄的企业也是幸福的；但是也有人说没有英雄的民族是可悲的，那么没有英雄的企业是否也是可悲的？我觉得这都要看背景，都要看场景，都要看历史。学华为很重要的一点不是拿来就能用，因为华为很多做法都有历史背景，比如45岁退休，华为对45岁退休有很多背景条件，有很多限制条件，有很多管理目标在里面。很多人说华为45岁退休，我们也这样退休，这不是严谨的学习。
个人英雄依赖于时势，时势造英雄，时来天地皆助云，云去英雄不自由。个人英雄的光环会抑制群体英雄的出现，而群体英雄的出现是依赖于机制，依赖于管理，依赖于土壤，依赖于氛围，依赖于文化，这就是个体英雄和群体英雄之间的差别。华为正是为了构建这种群体英雄的土壤、机制、氛围和文化，而在抑制英雄主义的继续蔓延，淡化和抑制个人英雄主义，就是为企业变革消除阻力。组织向职业化转型的企业应该首先淡化与抑制英雄，当然，企业家是最大的英雄，变革企业应该淡化和抑制企业家的个人英雄主义情结。
消灭枭雄，消灭孤胆英雄，消灭草莽英雄，抑制英雄主义和个人英雄主义，也就是任正非的必然选择。要做到此，任正非必须首先要压制个人的英雄主义情结，打压孤胆英雄的行为，去除任正非这个华为最大的英雄的光环，实现由任正非的华为，到华为的任正非的转变，而这一转变是非常艰难和痛苦的。
第三阶段：呼唤群体英雄（2013--）
2013年之后华为又进入了一个新的阶段，就是呼唤群体英雄，英雄这个词又回到任总的话语体系中，回到公司的经营管理体系中，回到华为的组织价值观中。经过为期十余年的管理变革，华为的世界级管理体系基本打造完成，任正非的英雄主义情结在华为满血复活，因为被压抑的时间很久了，华为或者说任总对英雄有着更迫切、更热烈的呼唤，这个呼唤和第一阶段是有区别的。现在华为召唤英雄不问出处，期待英雄倍出，英雄要成倍地出，如果是“英雄辈出”，一辈一辈地出，任总等不及了。对英雄不要求全责备，不完美的英雄也是英雄，“六亿神州尽舜尧，遍地英雄下夕烟”，英雄重新回归任正非的话语体系，英雄主义重新回归华为。
从2013年开始任总大量的讲话都和英雄有关：
“我们不能忘却历史上的英雄，特别是那些默默无闻的英雄。我们要回溯历史，看看对谁还有不公平的地方。”（任正非，重装营座谈会，2013）
2014年提出：英雄不问出处；提倡做无名英雄；希望英雄倍出，时势造英雄；让25%的人当英雄，不完美的英雄也是英雄。
“我们要团结一切可以团结的人，董事会决定要团结一切可以团结的力量，有广泛的思想，我们从来英雄不问出处，管他是从什么地方来的，只要是真英雄。……你们要敢于把口号提出来，那还有谁不想上战场？上战场，枪一响，就会有牺牲，不能保证人人都能当将军，没有牺牲的是电影，但要相信，一路打下来，肯定有看破红尘的，那就是将军！”（任正非，2014）
“时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%-60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗，中间分子20%-30%。让优秀的人来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。……只要过了汶川救灾线，尿了裤子也是英雄。”（任正非，2015）
“毛泽东说六亿人都能当皇帝，咱们十几万人怎么不能都当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折扣，让25%的人当英雄难道不行吗？”（任正非，2015）
“面对未来的未知领域，我们的进攻不能以成败论英雄，失败者都是伟大的英雄。”（任正非，2016）
“不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结、肯定、表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有‘失败’这个名词，不完美的英雄也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使‘失败’的人才、经验继续留在我们的队伍里，我们会更成熟。我们要理解歪瓜裂枣，允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。”（任正非，2016）
“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。”（任正非，2017）
“英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人青春永存。”（任正非，《从泥坑里爬起来的是圣人》，2018）
《人力资源管理纲要2.0》用很重要的篇幅提出一个重要的理念——激励集体奋斗中的个人英雄主义:“鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’，个人成功的评价首先要基于对部门及公司集体成功的贡献，而在评价公司与部门的集体成功中，也要识别驱动成功的个体与群体英雄。要回归不同业务的管理特点，针对不同业务特点以及不同层级、不同类别的员工贡献特征，做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义之间的激励导向取舍。”
任正非不仅重新呼唤了英雄，而且重新定义了英雄。在新的发展时期，他再次给以80后、90后为主体的华为员工注入英雄主义的血液，塑造英雄主义的品格，激发英雄主义的行为，使这个由19万4千员工构成的组织始终充满了活力。
华为在管理上采取了很多举措呼唤群体英雄，包括物质激励、非物质激励、人才金字塔、蓝血十杰、明日之星、班长的战争、将军的摇篮、荣誉档案等。英雄主义在华为不仅是一种主义、理念、情结、价值观，英雄主义还需要管理政策的促进，需要管理机制的培养，所以在华为既有任总理论上的牵引，也有政策和制度包括管理举措的支撑。
第三阶段任总的呼唤英雄主义，我认为和第一阶段有明显的区别，他重新定义了英雄的内涵，扩展了英雄的外延，压低了英雄的资格条件，提倡人人皆英雄，呼唤群体英雄，提出宽容英雄、包容英雄的缺点，关注英雄基因的移植与复制，关注英雄主义的传承，采取多种管理举措召唤英雄、回报英雄。
以上这三个阶段从呼唤英雄到消灭英雄，再到呼唤群体英雄，这就是任正非的英雄观，是华为英雄主义的演变。
三、仪式感也是生产力
有一次我和彭老师聊天，聊到仪式感，他特别感兴趣，对我说：十月论坛你就讲这个题目！他的回应给我带来了自信，所以今天我来给大家讲一件仪式感及华为独特的实践。
仪式感是人们表达内心情感最直接的方式，心理学上有所谓“峰终定律”，人类对经历的事情往往只记得关键的东西——高峰时和结束时的感受。生活需要仪式感，企业也需要仪式感，管理也需要仪式感，仪式感能强化“峰终定律”，它能唤起人们对内心自我的尊重，我们需要仪式感的一些东西来不断地提醒我们，生活除了苟且，还有诗与远方，企业除了金钱，还有情与梦想。
我理解的仪式感就是“讲究”，用90后的语言讲就是“小确幸”，所以仪式感并不复杂。但是，我们这个社会的仪式感越来越衰退了，比如说婚礼，婚礼一点不庄严，比如说葬礼，葬礼草草地就是走个过程，比如说“八项规定”之后，我们很多央企年底连个饭都不吃了。中国人就喜欢走极端，自己不长脑袋，上面一说就去干，一干就搞过头。
仪式感是管理要素。任总曾讲过：“花点钱做一些典礼、发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住的，这就是对他的长期自我激励。”这些话讲得太好了，这就是对仪式感的定义。任总说：“公司这几年的盈利都很好，表彰要舍得花钱，别抠门。要使奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞，各部门需举行正式的颁奖仪式，对‘明日之星’获得者颁奖表彰，获奖信息记入员工荣誉档案。”
《华为人力资源管理纲要2.0》也提到一个非常重要的命题——“用好、用活荣誉仪式与荣誉信物”。
后面所讲的奖牌、奖章、奖杯等都是荣誉信物。
仪式感有哪些？重要的仪式感里面包括精神图腾，精神图腾是一种精神寄托，是一个民族或某一地域的人所共有的精神崇拜，是一种价值观的总融合的表现，比如狼是突厥系民族的图腾，龙是华夏民族的图腾。图腾是一种信仰，是组织的灵魂寄托，不同的图腾赋予人们不同的精神力量，它会产生一种长期的效果。华为的精神图腾是什么？我认为是狼与龟，当然这不是公司定义的。
任总2013年的文章提出：发扬乌龟精神，赶上龙飞船。乌龟精神是什么？高昂着头认清目标，不忘初心，牢记使命，四脚着地紧贴地面，艰难地爬，从来不想找到一个风口，从来不想长出一双隐形的翅膀。
华为的精神图腾还包括那双著名的芭蕾脚。人们总是崇尚伟大，当他们看到伟大的真面目时，却却步了，这就是伟大的真面目，这就是真实的华为，一面是辉煌，一面是丑陋、血淋淋让人看着不舒服的烂脚，很多人都想学华为的辉煌，却不想学华为的苦难。
华为当下的图腾是这架二战的英雄飞机，没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难。还有一个图腾是华为最新推出来的——苦难的背后都是伟大，这句话很有意思，我们一般讲伟大的背后是苦难，华为把这句话倒过来了。这个东西我觉得会冲击人心的，会使人有感受的，会直达你的内心，让你激动。
宣誓也是一种仪式感。有人说宣誓有什么用？我无法回答，但是我可以告诉你，华为从2005年开始每年宣誓，已经坚持了14年，如果没有用，它是不会浪费时间的。在华为是层层宣誓，宣誓的内容是华为的干部八条，每年公司高层自上而下地宣誓。每个人入党入团的时候内心也激动过，心跳也加快过，我们在婚礼上的仪式和爱的宣誓也曾很庄严，这些都会铭刻在我们的记忆里。
还有就是会议，很多企业都会开会，很多企业的会议都像我们政府的会议，标题就有几十个字，你记都记不住。大家再看看华为的会议标题，我把华为年会的主题列出来几个，它们都简洁扼要，振奋人心，这也是一种张扬，都有振奋人心的力量。
2007年“璀璨华彩 步步为赢”；
2008年“光荣·奋斗·超越”；
2009年“激流·勇者进”；
2010年“赢在超越，再创辉煌”；
2011年“聚势·汇争流”；
2012年“责任 贡献 荣誉”；
2013年“Be Young BEYOND”；
2014年“共征程 创新高”；
2015年“铁血荣光 决胜疆场”；
2016年“铁胆雄狮 砥砺前行”。
如会场的对联和标语：
市场将士，高瞻远瞩扭转乾坤；技术专家，运筹帷幄决胜千里。
甘平凡尽本职，点滴创新，勇于自我批判做工程商人；
融小我于大我，均衡建设，放眼全局增质增效求改进。
还有司歌，华为没有自己的司歌（90年代末期请了两位著名的作曲家和词作家，为公司创作了司歌），现在华为每次开会必唱的是这首歌——1895年云南昆明陆军讲武堂的校歌《中国男儿》，听完了会让中国男儿热血贲张的。华为开大会肯定有标语、有横幅、有对联，看上去确实很起劲，唱《中国男儿》总比唱《小苹果》好，总比唱《海草海草》好，讲究一点儿，士气就鼓起来了，英雄精神就召唤出来了。
仪式感也是生产力，授旗仪式、战时宣誓、部门参战动员，这些庄重、激昂的仪式把华为人带进了战斗的状态。我们认为仪式感是一种氛围，这个氛围所发挥的作用是远距离的，不是直接接触的作用。当你进入这种状态、这种氛围，你的行为、思想就会发生变化，尽管看不见摸不着。我们现在很多企业都讲企业文化，企业文化确实重要，但我认为还有一个比企业文化更重要的东西——组织氛围。
文化管未来，氛围管当下，文化难以解决现有的问题，但氛围能直接影响员工的状态、员工的思想，它能形成一个巨大的能量场，在这个能量场中，特定的组织氛围会影响人、改变人。华为2018年研发战士上前线，底下嗷嗷叫的这些小狼举手宣誓，战士般回应着任总的动员讲话，当你置身这样的场景，当你作为他们中的一员，我相信你也一定热血沸腾，正所谓众志成城，华为的奋斗者就是在这样的组织氛围中炼成的。
四、比物质奖励更强大的精神激励
我们呼唤英雄，就要有仪式感，还需要相互配套的精神激励。《人力资源管理纲要2.0》提出来的“二三”主张，两个动力是物质激励和精神激励，管理好三类对象——干部、组织和人才，比物质奖励更重要的是精神激励。
华为是怎样进行物质激励和精神激励的？它有一些基本的理念和做法，比如“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”，比如说设立荣誉部，在华为“心声社区”有荣誉殿堂，每个人都可以检索自己在华为获取的荣誉，自己所在部门获取的荣誉，比如任职资格，比如华为的五级秘书，虽然不是官，但是当五级秘书也疯狂，也张扬，也有感觉。比如说华为的内部院士，华为的内部院士可以配两个助理，一个事务助理，一个技术助理，出差可以和公司高层领导坐公务舱，每年有50万美金的研发费用，每年有10万美金的会议费。院士是一种荣誉、一种待遇。华为还有一个规定，增加院士的名额要与销售收入的增长挂钩。
奖励其实是一种成本很小但效果非常好的管理举措，比如华为每年的市场部大会，一般都是历时四到五个小时，多半时间都用来发奖，各种奖励名目繁多。我统计了一下，2017年市场部大会发了360多个奖项，获奖部门和个人达到887人次，发奖发到头晕，拿奖拿到手酸，鼓掌鼓到手痛。
华为的一个重要奖励是“明日之星”奖，“明日之星”是各部门按员工总数20%的比例进行评选，后来提高到25%，而且是民主投票，就是要呼唤群体英雄。2018年公司已经有14.8万人次获奖，2018年员工总数18.7万，有7000多人3次获奖，累计获奖人员占员工总数的80%。
为什么我们不能把奖多发一点，就搞十几个，发给他们奖，然后鼓励他们？为什么不给平凡的人以感动，为什么不让获奖者激动和鼓舞？
我查了一下新中国资料，1955年我们国家实行军衔制，发勋章和奖章，当年发了10多万枚，52万枚奖章发了两年。“明日之星”奖的奖章，是由法国造币公司设计和制作的。
金牌个人和金牌团队奖，金牌个人是按照100:1评的，金牌团队是按400:1评的，2016年的时候评出了1777名金牌个人，505个金牌团队，获奖个人可以在华为总裁办的天鹅湖畔与任总合影，还可以拉上家人和任总合影，这是多大的精神激励。2018年公司已有1.2万人获得金牌个人奖。团队精神是靠团队荣誉滋养的，没有团队荣誉原文标题《任正非的英雄主义哲学与组织激励之道》哪有团队精神？正像团队精神是靠团队奖金激励的道理一样，激励人心的精神激励是一个组织不可缺少的前进动力。
“天道酬勤奖”的奖牌也做得高大上，现在有更多的人获取这个奖，自己的家人都可以上台领奖。这项奖于2008年推出，奖励对象是在海外累计工作10年以上或在艰苦地区连续工作6年以上的长期国际派遣人员，以及全球流动累计10年或艰苦地区连续6年的承担全球岗位的外籍员工。它是水晶做的奖牌，印有那双著名的芭蕾脚，书罗曼·罗兰的名言：“伟大的背后是苦难。”当年获奖人数仅有17人，次年又有15人获奖，2017年共有656人获得该奖项。截至2018年初，公司共有3943人获得“天道酬勤奖”。
“蓝血十杰”奖，这是华为管理体系建设的最高荣誉奖，2013年11月29日董事会常务委员会作出评选管理体系“蓝血十杰”的决议，以表彰“对管理体系建设和完善做出突出贡献、创造出重大价值的优秀管理人才。”获奖者既有在职员工，也有离职员工，也有华为的顾问公司如IBM顾问专家获这个奖。现在已经有1077人获得“蓝血十杰”奖。华为的奖有奖牌、奖杯，也有奖金，顺便说一下，华为发的金牌都是真正的金牌，含金量很高。
华为还有没有钱的奖，2013年1月14日，华为高层践行“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺，他们拿到的是“零奖金”，获奖人员是徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚五位高管，公司也给了他们伴手礼——一架飞机模型。任总亲自参与奖牌设计，选定“航母起飞STYLE”图案，并命名奖牌为“英雄万岁”，指定巴黎造币厂设计制作。
公司2012年销售收入差2亿没有完成任务，按照制度规定，轮值CEO郭平、胡厚崑、徐直军、CFO孟晚舟，还有片联总裁李杰，包括任正非和孙亚芳，七位拿到的奖金是名副其实的“零奖金”。提示一下，2013年华为发的年终奖是125.3亿，除以当年员工人数，人均大致为8万，而在华为有9个人空着手回家了。总说华为工资高，华为的奖励很厉害，华为的惩罚也很厉害，“零起飞奖”是化腐朽为神奇，把伤心事办得如同喜事，管理就是这么有意思。
还有“重大及时激励奖”。发奖一定要及时，我们搞激励，第一是物质和精神并重，第二激励一定要及时。至今，华为共有2036人荣获此奖项，这些获奖者参与了汶川、日本、尼泊尔等地的地震抢通、埃博拉疫区坚守、世界杯和奥运会保障等，在世界各地充满危险和挑战的地方，都有华为人逆行的身影，勇敢不是不害怕，而是心中有信念，肩上有责任！
华为还有其他很另类的奖项，比如一双皮鞋也可以做奖品，任总送给两位生产负责人同样的一双皮鞋，希望他们走群众路线，深入现场、扎根于工人。华为的奖品还有过一套西服，员工吕晓峰在外地遇到了空难，大难不死，还救了飞机上的小孩，他的西服毁了，任总出差专门买了一套西服送给他。
奖品还有呆死料。华为曾经发奖金，给营销人员发的是机票，镶嵌起来拿回去，研发人员发的是报废的板子，生产制造人员发的更奇葩，是破铜烂铁，用筐子抬回去。
还给家属颁奖，任总曾经给他的夫人也颁过一次奖，那个场面很令人感动。马掌铁也是奖品，这是因为任总的一句话——服务要做成吉思汗的马掌，成吉思汗攻城略地，马是重要的，而马掌铁支撑着马的耐力和速度。
还有一杯咖啡的奖励，任总对一位博士讲：你把你的博士同学拉进来，拉进来一个，我奖励你一杯咖啡，而且是猫屎咖啡，同学来了，任总请客喝咖啡，任总掏钱。华为有些发钱也很另类，比如“大锅饭”的奖励，人人有份，让每个员工享受到反腐败的成果，以后员工反腐败就更起劲了。让改进的员工分享持续改进的结果，才能激发员工持续管理改进的动力。
2018年的数据，在华为有59971人次获得公司级奖项，这里面不包括部门奖项，有38446人次获得部门级奖励，所以在华为的奖励是非常诱人的，也非常普遍。当然，在华为还有一个孤独的发奖人，这就是任总，他自己在公司好像没获过什么奖。他认为：“世界上最伟大的激励是自我激励，自己相信自己，自己鼓励自己，当你坐在飞机上看一篇文章流泪就是自我激励，当你得不到领导肯定的时候，自己把自己表扬一通，如果觉得不够劲，还可以对着录音机大喊自己如何好，反复放给自己听也是自我激励。我不照镜子，但我就是林志玲”——林志玲之美是不用照镜子确认的。
“我们最重要的是把千军万马调动起来积极上战场，充分发挥员工的潜能，推动一种新的井喷。表彰要舍得花钱，别抠门。要使奖励形式多样化，奖牌要高级，让人一辈子得到鼓舞。……发‘明日之星’奖牌，可以搞一个仪式，要强调仪式感。不要评下来，把奖牌悄悄一塞就走了。可以花点钱让他们牢记，他的光荣就是责任。制造系统可以适当拿点钱先做起来，让大家发奖的时候有一种荣誉感。”
发奖也是生产力，仪式感也是管理要素，这是任总的原话，所以任总在关注一些管理要素，他也在关注那些我们觉得不起眼、被我们忽视掉的东西。
管理不仅仅是监控，左边这张图片上有一个人拿着望远镜向后看，这是一个乘务长在监督空姐们的活动，因为飞机太大，所以拿着望远镜看。“修建金字塔的人是一帮快乐和自由的人”，十五世纪六十年代一位瑞士钟表匠布克参观金字塔时得出这样的结论。修建长城的应该也是一帮自由快乐的人，有梦想的人才能造出伟大的建筑，想当将军的战士才能勇猛直前、百战不殆。被激励的群体才能英雄倍出，英雄主义的仪式感和精神激励都是生产力，都能激发出生生不息的力量。
大家都感受到了转型时代的严峻挑战，我们的企业要坚强地活下去，必须做熵减，召唤起全体员工奋斗的意志，理性地选择一种活法，像华为那样有精神地活下去，活出体面，活出精彩。谢谢各位！
