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对于彭韬来说，他在过去一年的工作重心，是搭建爱彼迎中国的“底层逻辑”。

文：《中国企业家》记者 陈睿雅

编辑：马吉英

5000万的闲置房源，数量庞大的千禧一代，对于一家估值310亿美金的共享短租巨头而言，仍然是一座尚未完全开采的富矿。

如何开采这座富矿，是爱彼迎（Airbnb）中国区总裁彭韬及其团队肩上的重任。

一直以来，跨国公司如何中国本土化是一个没有明确答案的魔咒，如果这家公司是一家年轻的创业公司，答案会更扑朔迷离。但爱彼迎中国正试图打破这个“魔咒”。

8月23日，《中国企业家》见到彭韬时，恰是他上任中国区总裁一周年之际。“跟其他的企业相比，为什么爱彼迎这么低调？”有人问。“其实爱彼迎自身的沟通重心，更多是在爱彼迎社区层面的。”彭韬说。

对于这个深度旅行爱好者、爱彼迎房东来说，他在过去一年的工作重心，是搭建爱彼迎中国的“底层逻辑”，定战略、调组织以及与爱彼迎总部沟通。

容易被忽视的一点是，对于一家房源遍及191个国家和地区的公司而言，扩展适应中国市场的功能，不可避免需要总部多个职能部门的支持。尽管爱彼迎联合创始人、首席策略官、中国区主席柏思齐（Nathan Blecharczyk）是中国区团队在总部撬动改变的“关键人物”，但中国团队仍在一遍又一遍地像传道士一样重申观点——“中国是不同的操作系统”。这是耕耘中国市场、业务合作的共识与前提。

一位共享短租领域本土创业者的观察是，Airbnb的优势是在全球的网络效应，在应对中国人出境游时，有先天优势。但中国这个市场其实有其发展的独特逻辑，关键之一是，如何让闲置房产可以降低门槛、进入到共享短租这个行业里来。

除了出境游和一线城市，爱彼迎中国正在向下沉市场渗透。从近期公司公布的数据来看，其国内游市场增长迅速。2018年底，国内游市场超过中国总业务量的50%；2019年上半年，中国业务同比增长近3倍。

在共享经济巨擘Uber完成上市、WeWork递交招股书之后，Airbnb何时上市的话题也再次回到大众视野中。Airbnb创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）曾允诺2020年前完成上市。据彭博社，前亚马逊高管戴夫·斯蒂文森（Dave Stephenson）今年年初加入爱彼迎，担任CFO。毫无疑问，这是IPO进程中的关键角色。但目前Airbnb的上市进程尚待披露。

2017年、2018年，Airbnb全球连续两年实现未计利息、税项、折旧及摊销前（EBITDA）盈利。其中，2017年营收为26亿美元，利润为9300万美元；2018年第三季度，单季收入超过10亿美元。

但来自全球在线旅游平台Booking的竞争不容忽视。根据2018年年报，Booking Holdings第一次发布了主营业务板块住宿预订中非标住宿的细节：2018年，包括个人房源、公寓以及其他非标住宿场所贡献了28亿美元的营收，占公司总营收的19.3%，增速超过公司整体增速。非标住宿正是Booking驱动住宿板块的新引擎。

被问及上市之前，Airbnb总部对四大业务板块之一的中国提出什么需求时，彭韬巧妙地回避了。“我们现在不专注看这个时间表，更重要还是看怎么打造自己的品牌，营造我们的社区，为长远发展努力。”

去年，柏思齐和彭韬共同设计了中国区的2019发展战略，今年彭韬主导了2020战略，尽管这些战略尚未披露。“我希望一两年后大家再用爱彼迎的时候，不会感觉它是一个跨国企业的产品、一个舶来品。”他说，爱彼迎就应该跟其他本土产品没有什么区别，就是一个中国的产品，一个日常生活应用，这是团队努力的方向。

以下是彭韬接受《中国企业家》（CE）专访整理：

最重要的KPI

CE：你现在最重要的KPI是什么？

彭韬：最主要的KPI还是保证中国业务的增长，因为中国的民宿正在发展的阶段。业务增长除了数量，还有质量上保证用户有更好的体验，要看客户的投诉率，大家对产品的体验和用户的净推荐值是怎样的。所以数量和质量都是我自己重要的KPI。

CE：围绕这个KPI，过去一年，你在爱彼迎主要推动了哪些工作？

彭韬：这一年最主要做的是两类事情，一个是在战略上更落地，一个是在组织上搭建一个本土化的高管团队。

战略上最主要的是本土化。比如，我们推出了小程序，现在小程序不光可以预订房源，也可以做营销活动，比如助力红包、拼团、砍价等中国消费者喜闻乐见的活动，现在小程序的使用度几乎快超过PC了。我们还给房源加上不同的标签，通过这个标签，让爱彼迎表现出千人千面来。

我们快速上线了国内外都可以使用的支付宝和微信支付。虽然这个速度在一般人看来可能不足为奇，但相对于爱彼迎，我们支持100多个国家和地区的70多个支付体系，这需要很多人提供帮助，因为涉及数十个币种，修改一个系统，把不同的支付方式融进去是不容易的事情。现在爱彼迎中国大部分的支付都是通过微信支付和支付宝，很少用信用卡，这与国外是完全不同的。

另外，我们在推动Plus房源。Plus房源是爱彼迎在十几年经验总结的基础上，设定100多个标准遴选出的高品质房源。Plus房源首先是在美国和欧洲实行，我们也在中国进行了发布。现在中国的Plus房源标准有80%是参照全球标准，20%是中国根据自己的情况定，主要是取决于房子的设计感，因为户型非常有限。另外，比如国外要求有咖啡、咖啡机，但中国的Plus房源一定会强调有中式的茶，这也是其中的一个特色。今年暑期Plus房源预订量增长达到6.2倍，这个数据有力证明了很多客人的确愿意花更多的钱订更好的房源。

CE：爱彼迎的中国团队在这一年有哪些变化？

彭韬：整个中国团队还在招，我们不说绝对值。关于高管，我们的产品负责人栾昊之前在阿里和腾讯都工作过，也参与过网易云音乐的打造，现在用户端的很多改变都是栾昊带领团队完成的。

上半年我们中国业务同比增长3倍，这离不开产品增长负责人孔直秋的努力。他2015年就在爱彼迎工作了，最开始是爱彼迎落地团队的工程师，之前在Facebook工作过。我们把他提拔为增长负责人，从增长成绩也能证明这个选择是非常令人满意的。

中国是不一样的操作系统

CE：战略、组织之余，过去一年你还做了哪些工作来推动爱彼迎中国的发展？

彭韬：跟总部沟通。既然想做事情，首先要尊重现实，中国是不同的操作系统，这不是一个简单的国家。如果你没有这个认知，就容易犯错误，不是你做事情的方向不对，而是改的东西不彻底，最后用户体验就不会好。

中国有不同的互联网生态，像电商、社交网络、搜索引擎都是不一样的。其次，我们有非常大的国土面积以及人口，而我们的房源都是公寓式的，这在国外其实是不适用的，没有一个国家有超过5000多万套空置的公寓。而且，我们的历史文化悠久，中国人对事情的解读也有不同的方式。

我们通过路演来介绍中国为什么是不同的，有一个项目叫“这就是中国”（This Is China），我们团队有100多人去参加了路演，市场部、财务部、产品部的高管都会去，给全球所有的员工讲，中国的竞争格局多么不一样。我们把它做成了一个系列，定期邀请大家去听。

此外，海外总部的人员会定期来中国访问。10月份马上又有一些总部高管会到中国来。

CE：这一年你都在跟大家讲中国是一个不同的操作系统，现在沟通已经完成了吗？

彭韬：我觉得永远没有完成，只有开始。我们存在的环境不一样，是有思维惯性的，就像我们在中国生活久了看国外也是挺诧异的。中国是爱彼迎全球最强劲的增长引擎之一，现在这个增长引擎的数据也说服了大家。过去一年我们的进展不错，可是这个还是不能放弃的，因为中间大家肯定有不同的认知。

但现在，总部的高管也记住了我讲过一句话，中国是不同的操作系统，这让我蛮有成就感的。

CE：你和中国区主席柏思齐最近的一次沟通是什么时候？

彭韬：就是昨天（8月22日），我们每周都会通电话，沟通一下最近的情况很重要。昨天最主要是讲中国发展的机会，以及从总部来的一些人，到中国来希望做哪些事。

Nate（柏思齐）对中国也有一定的了解，并且他对整个中国的业务寄予非常大的希望。我们也会在总部的会议上分享，我前半部分讲中国怎么样，他负责讲为什么中国不一样，为什么要用不同的方式支持中国。我们是一个全球企业，很多事情是要跟总部去协调资源的。Nate是创始人，我们通过他来影响其他人是更有效率的，这也是我们确保爱彼迎有效率工作的一种方式。

撬动下沉市场

CE：你是深度的旅行爱好者，旅行的经历对你理解共享短租的游戏规则有没有一些启发？

彭韬：首先我们还是要强调我们是一个社区。虽然大家有时候觉得讲这个话挺虚的，有记者说你为什么老讲社区，而别人老讲赚钱。

我们刚刚从北欧哥本哈根、斯德哥尔摩回来，我有了新的感觉。

我在哥本哈根住的爱彼迎，当时觉得房子的装修和设计很有意思。我专门根据它的装修设计去了当地的一个家装店，因为它的一个椅子，我还在那里买了不少家装的东西带回国，房东还送了我一些礼物。这是很好的经历。通过这样的入住体验，会让你感觉在哥本哈根有一个家，你入住的房子提供给你一个想象：如果我的家是这样子，会是什么样的感觉。我家里有几个家具是在哥本哈根买的，让你感觉爱彼迎不仅仅是提供一个住宿的地方，更多的是生活方式的传递。

我们还是希望能打造一个社区导向的公司，希望能够通过社区的概念去重新定义旅行。

CE：在你来到爱彼迎中国以后，爱彼迎开始打下沉市场，这是目前小巨头和大巨头都在争夺的市场。你怎么看待下沉市场的机会？

彭韬：爱彼迎的战略之一是深耕中国市场、向二三四线城市下沉。下沉肯定是一个趋势，因为中国有这么多人分布在三四五线城市。我们在进入这个领域的整个过程中，需要更加本土化的产品，产品拿到三四线城市，大家也可以弄明白，这不是考验你智商的一个产品。另外，我们要坚持在下沉时依然提供高品质的民宿，而不希望因为下沉稀释我们的品质，更不希望品牌受到影响。

CE：三四线城市的房源要满足爱彼迎的条件，面临的挑战是什么？

彭韬：安全、品质是重中之重。我们提供的房源也是多元化的，每个用户的需求不一样，并不是每个人都要住Plus房源。房源只要在设计、卫生、设施等方面都达到标准，也是非常欢迎的。

第二，我们也有房东学院，可以为房东们提供引导，通过线上进行教育，手把手地教他们如何打造更好的入住体验，包括装修设计等等。中国的房东们看到了爱彼迎Plus房源是怎样的标准和设计风格，潜移默化中自己的房屋设计水平也会慢慢提升。

我们也理解到中国有自己的一些特定性。比如说中国社区有很多房子是多个平台上线的，房东是为了赚钱。所以我们的理解是如何通过社区帮助他提高营收。房东学院有不同的培训。我们会请到不同的专家跟他们讲运营，比如你该如何提升你的销售率。另外我们还请一些安全专家给我们的房东代表上课，告诉他们如何注意燃气安全等，让他们把安全意识带回到社区，这些都是在帮助房东。

CE：国内其他竞争对手在下沉市场率先开跑，你怎么看待他们的先发优势？

彭韬：我们不评价竞品，从数据来看我们的网络效应还是非常强的。从数据来看，爱彼迎的增长非常迅猛，我们对增长速度是非常满意的，还是会按照自己的节奏扎实地往前走。

复制爱彼迎非常难

CE：中国电商环境非常严苛，但在这种情况下拼多多也成长起来了。爱彼迎会不会担心出现一个足够有竞争力的平台？

彭韬：电商可能有一定的区域限制，旅行还是很特殊的，旅行是世界性的，这是双边网络效应。

我自己也做过旅游创业，这个行业是很难的，因为它是低频的，获客成本天然就很高，游客们可能一年就只旅行几次。世界上最成功的旅游公司一定是全球性的，一定是有双边网络效应的，一定是提供多个服务类型的，这就是爱彼迎打造的。旅游行业最主要是有规模，只有规模才能对抗低频，有了规模才能解决流量的问题，有了品牌才能让别人记住你，打广告的效率才会更高一些。

具体而言，当你打开爱彼迎APP时，会觉得功能蛮简单的，开发一个类似的APP可能也不难，但实际上APP背后的房源分布在190多个国家和地区，这需要非常多时间和文化的沉淀，涉及到全球团队的搭建。

同时APP里面还有很多评价，评价是房东和房客双方面的，这才是我们强调的爱彼迎社区。评价机制在爱彼迎是非常重要的，旅行者们会参考其他房客给房东留下的评价再决定是否入住，这是很强的护城河，没那么容易复制。换言之，爱彼迎的强大之处在于，他人要复制民宿这件事很简单，但要复制我们的完整系统非常难。

CE：2017年、2018年爱彼迎连续两年实现未计利息、税项、折旧及摊销前（EBITDA）盈利，目前爱彼迎正在准备2020年之前完成IPO？

彭韬：我们现在不专注看这个时间表，更重要还是看怎么打造自己的品牌，营造我们的社区，为长远发展努力。

中国是全球增长的重要引擎，具体数字因为没有上市我们也不方便讲，希望你理解。我们第一季度、第二季度和上半年，国内的业务都是近3倍的增长。

CE：柏思齐今年在清华大学做了一个演讲，分享了一个小故事。他说创业之初欧洲有一个竞争对手很快就复制了爱彼迎的模式，爱彼迎一度想拿15%的股份去合并它，最后没有这么做，而是花两年的时间自建团队，也收购了别的团队，靠竞争打败了他们。这个故事对爱彼迎中国来说有什么启发？

彭韬：我觉得这个故事最重要的含义还是相信梦想，你需要相信mission。这个故事的完整版里，两家公司的文化完全不一样，我们还是一个非常强调文化的公司，不仅仅是短期的赚钱。