本文作者：周丹，北森人才管理研究院院长、北森云计算高级副总裁。
2020年确实是非常不平凡的一年，疫情进入到下半场，关于企业怎么如何快速恢复生产，经济快速恢复正常，也逐渐成为组织建设里一个更重要的话题。
之前接受很多记者采访的时候，我经常面对的问题是疫情期间组织最重要的是什么，疫情期间招聘应该怎么做，如何提高在家办公效率等等。我们也能看到数字化协同办公平台以及相关的解决方案（比如北森的无接触招聘方案、无接触假勤方案等等）像雨后春笋般涌现。
但我一直在思考另一个问题，长期来看，组织如何提高自身免疫能力，应对内外部环境可能爆发的各种问题呢？
机会总是留给有准备的企业对一个组织来讲，外部环境的变化是没办法选择的，可以选择的是在企业经营过程中具备了什么样的能力可以去对抗这个不确定性。
一个伟大的组织，一个伟大的战略，就是把不确定而化为确定。很多伟大的企业，比如说日本的稻胜和夫创立的京瓷，也经历过非常多的危机，包括非常著名的石油危机。面对危机的时候，伟大的企业会推出一系列变革方式，甚至推出新产品，新的管理模式，新的激励模式，才能在危机中脱颖而出。
而这种能力不是短时间内爆发的，需要长时间的积累，因此，机会总是留给有准备的企业。企业和人一样，都有免疫能力，衡量企业免疫能力可以通过三个方面：
财务情况，衡量一个企业发展的好坏；
业务赛道，衡量一个企业的市场潜力；
组织能力，衡量一个企业的免疫系统好不好。
组织能力能够帮助企业构建出一条无形的护城河，而且这个护城河能够更好的抵御外部的偶发的不确定性的打击，也能够让我们的企业更加健康。
如何通过“两能两化”的打造提高组织免疫力组织效能——决定长度
组织效能会决定整个企业的长度，也就是你的企业能发展多久。我们有三组很有意思的数据：
●27.3%的企业在2020年有调整组织架构的打算；
●52.5%的企业未来1-2年有流程机制优化的计划；
说明：组织效能还没有释放出来。
●2018-2019中国企业员工敬业度水平为62.46%；
●近两年整体变化不大。
说明：员工敬业度还有待提升。
组织效能提升的”四段“抓手：
（1）调架构：战略导向、效能导向
首先你要思考的是你的架构。
当然调整架构的方法很多，比如：对业务单元进行合并、拆分等等。最近互联网公司做的最多的一件事比如说合并中台，或者是拆分事业部，让每个事业部自负盈亏，阿米巴经营模式，能够因地制宜。
还有公司把一些业务剥离出来独立上市，或者说新型的业务用网格状的架构去支撑，而不是原来的传统的职能制，或者从集团制的架构里怎么能够做小总部，做强一线等等。
而以上调整的前提是，思考架构的调整是否服务了组织目标和长期战略发展，是不是每个人工作的边界感是非常明晰的，目标道路的路径是比较少的。一个参考的标准是：基层员工到最终决策，如果超过了5步，就说明有调优的空间。
（2）理流程：聚焦业务和运营
有的时候公司不是那么大，或者业态相对单一，架构的可迁移性有的时候显得就没那么大，但是这中间同样有一个黑箱就是流程。
其实北森最近也在进行流程型组织的变革，流程型组织的最大优点就是组织可以像机器一样不停运转，没有断点。可以把串联优化为并联，更好实现聚焦业务的目标。
（3）强绩效：关注绩效与激励
绩效和激励，是一对孪生兄弟。如果想提高效能，就需要通过激励方式的改变使员工更好地提升绩效。
举个例子，我之前和一位房地产HRVP沟通的时候，就发现他们最近的绩效制度几乎每个季度都要调整一次。我很好奇，一般来说公司绩效制度好几年不变，为什么他们公司一年调整这么多次。他表示他们的战略目标和实现路径不太一致的时候，激励考核的方法就会不一样。
（4）优匹配：做好人岗动态匹配
人岗匹配度，班子成员的匹配度，关键的专家的实现路径，流程和流程之间的咬合，有没有在这里面的塌陷点，是整个组织效能里极其重要的部分。
而如果想要做好人岗的动态匹配，其实是需要人才数据的记录、追踪、对比的，有了数据的积累，再进行人才的盘点，就能有的放矢。
人才盘点，也不是组织架构确定以后再进行，必须前置，有整体中长期的规划。这样才能做到在任何时期，都能保证人才资产的相对最优配置。
能力重塑——决定宽度
能力重塑本身是支撑组织效能的，因为能力重塑决定了宽度。未来你在职场中的发展的路径只有两条路，一条就是能力面变得越来越宽，当然还有一条路就是专精，但是这个精的难度是很大的。企业对于人才的要求是越来越复合的，每一个职场人都要准备做好自己将来是多面手的准备。
能力重塑大有可为
团队能力/领导力转型（42.3%）是企业未来1-2年关于团队管理最关心的议题。
用好新生代，将为组织注入新活力，他们期待在职场获得成就感，喜欢变化，乐于合作。
掌握人才账，排兵布阵有机制、有路径、有方向。
能力提升的着力点
（1）流程再造能力
流程再造能力会变成管理者的必修课，其中项目管理能力会变得更加普及。
（2）工作设计能力
由于效能的倒逼，对于工作的内容的聚焦和整合，值得管理者重新学习。
（3）人才管理能力
人员成本变高，敬业度管理难度变大，如何提高line manager的人才识别、发展，精细化管理。
（4）科技运用的能力
对于科技、工具、数字化的理解，变得更加通用需求，而不仅仅是IT的专利。
文化浓度——决定厚度
文化是组织基业长青的内核力。
文化是虚的，但其实对组织的长期发展能够起到非常有力的支撑作用，因此如何能够让企业文化进入到员工心智里，是值得企业长期投资的一件事。
在文化的价值观的建设里是有很多组织，超过一半的组织在未来的一到两年里会希望企业文化是自己建设的一个焦点。
所以在这个过程中，比如说如何去定义文化，如何去标识文化，怎么衡量文化、文化浓度，怎么提高文化浓度，这都是非常重要的。
很多大厂都有一些很有价值的尝试，比如：
阿里，就把自己的企业文化凝练到招人标准里：聪明、皮实、乐观、自省。
一家金融企业招人标准是诚信，不能逾越底线。
华大基因表示企业干部标准必须是“三好青年”。
这其实都是潜移默化的企业文化的引导和影响。
文化一定不是用来背的，是拿来用的。所以现在企业文化本身其实是越来越年轻化，口语化。
当企业人数较多的时候，还可以采用量化评估的方式，比如让员工彼此之间互评，其实这个互评结果，HR不要看的太重，这种循环和反馈本身就是一个文化落地的过程。
数字化——决定速度
数字化改变了我们的生活，但是数字化对企业的变革现在仍然在早期，它对我们组织里的变革还没有那么大。
在这次疫情的过程中，我们会看到很多互联网公司受疫情的影响是偏小的，因为它的数字化程度偏高。传统制造业中，自动化程度高的企业受影响也较小。其他的行业，特别需要人工作业的行业，受到的波及更大。
所以我们说数字化是未来每个企业的必由之路，它的发展的有如下几个特征：
●数字化不可逆，早启动，早受益；
●人才管理成熟度（文化，制度，技术和HR团队）中，技术成熟度飞跃发展；
●数字化需要不断投资，从量变积累到质变；
●数字化转型事实上是组织能力提升的必由之路，很多企业在发展遭遇到平台期的时候甚至更早，就必须要通过数字化的方式解放生产力。
AI在人力资源领域的应用
（1）提升绩效
自动发布招聘信息和建立审核流程，确定关键劳动力的领先指标、团队特征等，部署聊天机器人以管理HR请求（休假，工资单查询等），支持会议及行动提醒等。
（2）改善员工体验
数字助理，学习和发展辅助，识别态度集群，使用可穿戴技术监控注意力，精力，专注力等，员工工作偏好/实力与工作任务的匹配，离职预测等。
（3）管理风险和提高监管合规性
发掘合规错误并指导，识别与欺诈和不当行为相关的行为模式，建立健康和安全的预测模型，识别与欺凌和骚扰相关的行为模式，风险提醒和敦促干预等。
（4）人才选拔与测评
基于问题、视频/声音、游戏化、文本/图片分析辅助人才评价。
最后，用彼得·德鲁克的一句话送给大家：“没有人能够左右变化，唯有走在变化之前。”
本文作者·周丹：
周丹，中国科学院心理研究所心理学硕士，北森人才管理研究院院长、北森云计算高级副总裁，人大商学院&中欧商学院CHO课程特约讲师，得到APP职场优势测评课程主理人。周丹女士是国内权威的人才管理专家，著有畅销书《看人》、《Do 360 right——360度评估反馈法》、《人才盘点完全应用手册》等。
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