头图来源｜全景网
来伊份总裁郁瑞芬。摄影：吴育琛
三只松鼠创始人章燎原。摄影：邵丹
线上线下有不同的商业逻辑。零食企业苦恼的是，如何将电商的成功基因，反向定制到线下去，最终完成与线上一样的效率和成本？又如何将线下最核心的用户体验移到线上？
文｜《中国企业家》记者 徐硕
编辑｜徐昙
线上线下的融合难题在零食领域变得愈发突出，由此，三只松鼠、来伊份等正在加紧重构自己的商业链。
开全球首家零食博物馆、建立吃货节、布局App……来伊份正在借助一切方式，从窘境中重回大众视线。
三只松鼠则从坚果品类向全品类进行过渡，并打算通过上市，用数字化重新连接供给端，以期增强线下线上效率的提升。
而与来伊份同样起家于线下的良品铺子，则在坚持发展门店的同时，向线上拓展，并在门店未能触及的区域，通过线上实现产品的售卖，最终建立全渠道策略……
由此可见，零食行业的同质化现象已经不仅仅表现在产品层面，反而在差异化打法、线上线下全渠道融合方面越来越趋同。不管是由线下起家的来伊份、良品铺子，还是借助线上互联网红利实现上市的三只松鼠，大家都把目光集中在了自己未曾涉足的领域上。
“在这其中，思维的转变最为困难。”来伊份总裁郁瑞芬极为坦诚，用线下的经营去思考线上，肯定是错误的。回忆起此前转型时走过的弯路，郁瑞芬也有些面露难色，她发现要找对线上的定价模式、供应关系以及懂零售、懂线上消费者的人并不容易。
三只松鼠从线上走到线下也并非一帆风顺。三只松鼠可以在线上把产品成箱地卖出去，但在线下就不行了，“网上的爆品逻辑在线下根本就不管用，线下的需求也与线上的完全不同。”在尝试了线上线下同款同价销售后，三只松鼠还是发现了问题所在，即线下的销售结构非常分散，爆品和非爆品并不突出，所以在经过了近三年的探索后，其创始人章燎原还是决定一切归零，在整个产业链的布局、物流供应链等环节重新来过。
但一个不争的事实是，无论是线上还是线下，中国休闲食品市场里并没有出现百亿级别的休闲食品公司，大部分做到10亿、20亿便止步不前，前几名的体量加起来都不足总体的10%。虽然2018年三只松鼠、百草味的市场占有率均有所提升，分别为11.2%、6.2%，良品铺子虽然有所下跌，但也在5%左右，可来伊份的市场占有率却仅仅维持在0.8%上下。也就是说，在各自熟悉的领域中，来伊份仿佛没有发挥出自己原先线下所具有的优势，而在各自不太熟悉的领域中，来伊份又没能缩小这种差距，这种线上线下的分界点究竟在哪？
从线下到线上，爆品难寻
“今天从营销、从零售的角度来讲，已经没有线上线下之分，就是用新零售、用互联网的思维来做。”来伊份在走过了几次弯路后，终于理清自己的三大渠道，先是继续扩大线下门店的布局，其次是线上电商平台，最后才是App。郁瑞芬表示，“简单来说，门店有其自然流量，线下门店也是来伊份的核心优势。”毕竟截至2019年6月，来伊份连锁门店总数已达到2717家，线下渠道是来伊份不可忽视的价值洼地。
更何况也是通过线下门店的布局，来伊份才能在2016年完成上市，跻身零食行业第一股。据其招股书显示，2014年直营零售收入的毛利率为49.37％，占比95.63％，而电商平台收入的毛利率为39.69％，毛利占比2.53％。
“但在线下最难的就是前端品牌、连锁体系运营的建设。”而这条路来伊份走了20多年，郁瑞芬表示，目前零食行业中企业与上游的合作模式基本都是来伊份创造的，比如去除中间商的环节，保证品质、找到更有性价比的产品等等。
而一个零食行业普遍的认知是，线下的毛利可高达近40%。在线下定价相同的情况下，消费者信息不充分、比价也不充分，更容易冲动消费。可即便如此，随着门店租赁费总额的增加，来伊份还是在上市前后调整了门店的数量，由2013年的2384家缩减至2016年2260家，并加大资金投入在全渠道运营等方面。“开店的成功率很重要，可以提升单店坪效来消化内存、促进上涨；而且现在是互联网时代，也要加快布局线上。”郁瑞芬说。
这对20多岁的来伊份而言，是个有些艰难的尝试。从2011年起，来伊份就建立了自己的电商网站，并在2013年4月上线独立的电商App，同时可以实现自营仓库发货，上海门店还可以提供代收服务，但大多数用户反映很难联系上客服进行售后处理。
虽然来伊份对于线上的探索并不晚，但到了2015年，来伊份的线上销售额仅为3.88亿元，全渠道销售额不过31亿元。同期的良品铺子线上渠道销售额12亿元，其全渠道销售额高达45亿元，三只松鼠线上销售额也已达到25亿元。
“来伊份想尝试把重心转移到线上，但是线上它跑得太慢了，没办法只能再重回线下。”一位接近来伊份的人士表示，所以在2016年，来伊份提出了“万家灯火”计划，并以直营店和加盟店齐头并进的方式在2022年实现一万家门店的规模，同时在零食店的基础上加强了其便利化属性，以“跑马圈地”的形式重新夺回被抢的市场份额。
但来伊份还是没有放弃线上，只是结果仍不尽如人意。2018财年来伊份一直处于增收不增利的情况，而归属于上市公司股东的净利润仅1010.9万元，比2017年同期利润下降90.03%；扣除2018年度非经常性损益事项后的净利润为负0.47亿元，同比暴跌近160%，来伊份的营业成本与费用增加加快，直接拖累净利润几近腰斩。
事后郁瑞芬复盘时发现，线上对于营销活动、商品、供应链、线上资源四个整合资源能力的要求非常高，一旦做好就能成，反之当经营的专业不够，只管进货卖货不管库存的话，就肯定会出问题。“比如对于营销、消费者活动整合以及库存整合不到位的时候，我们就有了库存积压，最终影响了全年利润。”
不过经过一年的调整，来伊份的电商业务有所起色，2019年上半年其线上电商实现营业收入2.2亿元，比2018年同期增长19.8%。618期间，来伊份的电商整体业绩也比去年同期增长超过100%，只是线上平台的流量红利期已过，现存流量也将遗之殆尽，如何在存量市场中找到增量部分，并保持持续性的增长，也是来伊份接下来需要思考的问题之一。
从线上到线下，成本高、运营难
“线上线下一定要当成两件事来看，不存在融合。”章燎原表示，尽管线上产品提供非常大的丰富度，但是用户预览的深度有限，即便提供了1000种产品，但用户还是不可能全部浏览到，他只会以爆款的逻辑，获取产品，所有的注意力只会集中在爆款上。
所以三只松鼠做的最成功的一件事，就是打造爆品，通过在线上卖坚果产品，达到淘宝销量第一。其次便是在2012年开始打造IP，所有的淘宝客服人员都以鼠某某自称，给消费者提供了一种新的体验。但在电商的红利期过后，三只松鼠也面临着增长的乏力，整个2017年，章燎原都在思考，增长的空间在哪里？
最先想到的也是线下，但线下并不是他擅长的领域，早在2016年，三只松鼠的投食小店就已经在安徽芜湖开业，不过选址并不在人流量特别大的地方，当时章燎原的回复是，哪里距离居民区较近，更容易触达那些不经常上网的用户，当消费者在晚上遛弯时，来小店逛一逛，就会买点东西带回去。
不过在两年后，他便推翻了这个想法。虽然彼时线下投食店已达到4亿销售额的规模，但他还是认为应该推翻重来，线上的打法根本不适用于线下，“线下的包装都应该是小单位的，一块两块就能购买的，用户可以有多种选择，这跟线上的逻辑完全不同。”章燎原称。
他曾经算了一笔账，在线上比如9.9元卖一样东西，毛利率达到50%，你可能还是不赚钱，但三只松鼠的纸皮核桃成箱卖的时候，它的毛利率只有20%，可依然是赚钱的。“原因在于把单价做高，在线上除了要卖标品以外，更核心的在于卖量贩及组合产品，一个月销量可以达到200万份。”章燎原说，线上会有囤货的属性，所以在线上其实会把整体的价格做低，单笔产品的单价做高，进而去平摊快递费用，从而产生利润。
但在线下，三只松鼠仍旧面临的问题是人力、房租成本的持续上涨，如何将电商的成功基因，反向定制到线下去，最终完成与线上一样的效率和成本呢？
在章燎原看来，在线下不需要追求客单价，只要追求转化率和消费频次，便能长久的坚持下去。而线下最核心的部分是用户的体验感，以便完成线上不能完成的部分，另一方面则是人员比较难以管理，增加了店铺的运营难度。虽然三只松鼠已经做好了推翻重来的准备，要重塑供应链、打造数字化，但三只松鼠在线下面临的坑一点也不比来伊份在线上少。
重构全渠道：大而同兼顾个性
为什么三只松鼠能跑出来？2013年线下的零食产业唯有来伊份和恰恰的体量最大，难道他们没有看到线上的机会吗？据记者了解，他们事实上也看到了，只不过既不主动研究线上的玩法，也不探究三只松鼠为何能一夜爆红，这才给了三只松鼠从线上反超线下的机会。可如今不管是来伊份还是三只松鼠，亦或是良品铺子，大家都认准了一条门路，就是全渠道发展。
即线上的想杀入线下，线下的想反攻线上，二者的终极目标就是流量。以来伊份为例，通过线上、线下门店以及App的打通，沉淀了近2800万会员，进而开始推行“到家到点”的服务，所有门店的店长，变成了“超级店长”，高峰的时候在门店做生意，不忙的时候可以在“朋友圈”进行卖货，进行引流。郁瑞芬解释，不管通过何种渠道触及消费者，所有的一切都要基于流量，“在增加流量的基础上，也要注意流量的转化与客单价、客流量的调整”。
三只松鼠也是如此，开始逐步打造“电商渠道+无线自营App+线下体验店+城市仓储”的全渠道营销模式，以便获得持续盈利的能力，降低销售渠道集中的风险。归根结底仍旧是新渠道可以带来的新流量，而新的流量又可以反哺旧渠道，进而保持稳定的增长。在三只松鼠创始人章燎原看来，当数字技术渗透到产业当中的每一个环节后，最终将会改变整体的成本、效率和体验。
只是对于来伊份而言，既要“大而同”，又要保持“个性化”，这是郁瑞芬对渠道的理解。“这三个渠道必须要理清，每个渠道有其差异的部分，主要体现在产品结构、产品规模、产品规格到营销活动、品牌的做法等等。”郁瑞芬说，我们既要保持各个渠道的个性，又要把集团公司销售的整合效应体现出来。她进一步解释，“供应链是整合，品牌也是整合。把整合的部分放在集团，个性部分留给独立的事业部来做。”
所以来伊份不仅在618与京东、淘宝等线上渠道进行联动，还建立了自己的“吃货节”IP，想要跟着大品牌玩的同时，保有自己的个性，建立自己的品牌营销活动IP。“但在线上最难的也是整合，比如商品、营销、供应链以及前台的资源整合能力，线上的运营能力与供应链的要求比线下要高很多。”同为线下起家的良品铺子副总裁赵刚曾表示，每一次线上狂欢都是一场大的战役，但只有打赢这场仗，才能抓住新一代消费者，获取新的流量。
