图片来源@国美控股集团官网
01文丨代锡海
一代商业领袖，在身陷囹圄12年之后，终于回归。
黄光裕假释出狱的消息，刺激着媒体和资本市场。在媒体连篇累牍的报道中，国美以及国美系的股价纷纷暴涨。
黄光裕出狱之后，旁观者们最为关心的一个问题——接下来能否带领国美重拾昔日辉煌？
这是一个“廉颇老矣，尚能饭否”式的问题，当然，谁也没有答案。外界努力一页页翻开过往的商业史，期望从中寻找蛛丝马迹。
唱衰者认为，国美已经错过了电商弯道超车的机会。如今，又面临着前所未有的零售困境。这是摆在黄光裕面前的最大挑战。
的确，相较于风生水起的老对手苏宁，国美已经错过了电商机会。那一段历史，多数文章仅用寥寥数语带过，然后用带有固定偏见性质的“保守”来归结电商业务失败的原因。
事实上，电商业务是没有黄光裕的国美奋力一击，也曾砸下数亿真金白银对抗京东苏宁。
国美电商业务的失败，不能简单归咎于“战略保守”。没有黄光裕的亲自指挥，国美电商业务也一度风生水起，但是内部所面临的困难过于复杂，最终无奈尴尬收场。
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黄光裕从来没有离开过一线业务，并始终保持着对外界环境变化的关注。
在黄光裕的授意下，国美早在2010年就开始筹备电商业务，于次年成立新锐美电子商务有限公司，网站的名字叫“国美电器网上商城”。
在对外的宣传中，用的是国美官方的网上商城。“官方“二字，意味着嫡系。电商团队从CEO到营销部门、采销部门，也几乎全部由原国美业务人员组成。
国美电器网上商城，虽然是做网络业务，但更像是一家传统企业。不过，尽管有着浓厚的传统企业风格，国美电器网上商城仍在技术投入上不遗余力。
黄光裕有一句名言，总结国美能够成功做成连锁的原因：
连得起，锁得住。
对于技术系统的重视，延续到了电商业务上。
曾有资深技术人员表示，在当时，国美电商的技术基础，甚至强过京东和当当。
在意识到缺少互联网基因之后，黄光裕又主导了一项重大决定：
国美于2012年收购了库巴网。当年12月，两个团队正式合并，此举被媒体认为是国美弱化电商举措。事实上，在合并之后，库巴网与国美电器网上商城的品牌都不再使用，而是统一使用新品牌“国美在线“，也由此开启了国美电商狂飙突进的一段时期。
为了方便黄光裕能够直接了解电商业务，内部的国美系高管还会定期撰写相关报告，交由国美集团之后，然后再递给狱中的黄光裕。
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国美电商在布局上，也具有一定的前瞻性。
自使用国美在线统一品牌之后，国美除了重点发力家电之外，也开始涉足黄金、金融、艺术品、家居、汽车后市场等领域。
为了将艺术品与家居相结合，国美在线特意开发了3D技术，用户通过搭建3D场景，就可以将所选的艺术品与家居场景相结合。
今天VR技术轻松解决了这一问题，但要知道，那时才是2013年。
在家装领域，国美电商还搞了一批自有家装品牌，毛利还是很高的。
还有，提起“电商分销”这个名词，基本上人人都已经知道。包括京东的芳香，小米优品的分销，都是业内玩转社交电商和商品分销的标杆。
而国美在线，在当时也已经设计出了一套三级分销的社交玩法。只是，彼时微商正盛，社交电商的概念还没有兴起，这一玩法很容易被扣上微商的帽子，最后执行效果大打折扣。
除此之外，最让用户感兴趣的，是电商与门店的融合。在当时电商还缺少足够的信任，更多初尝网购的用户，更希望能够在门店自提。
国美在线与门店的打通，始于物流配送。用现在的话术来说，一个个门店都是“前置仓”。距离下单用户最近的门店，如果拥有库存，直接由门店配送到用户家中。
彼时，京东还在大力筹建自有物流体系“亚洲一号”。相较于国美苏宁成熟的家电配送体系，那时的京东自有物流，还的确很弱，这也是国美苏宁不惧京东的一大原因。
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无论怎样，国美电商还是失败了。
粗略算起，2010年至2012年，是国美电商的起步期；2013年至2016年，是国美电商业务的高光期。此后，国美电商业务不再独立，并入国美集团，直至“国美在线”品牌消失，国美电商业务进入衰退期。
作为一个局内人，我仅以我个人的视角和有限的信息，来说说国美电商失败的原因。
1、持续巨额亏损
翻看国美过去的财报可以看到，自2011年开始国美财报都是亏损。尤其是2011年至2014年，总亏损额超过了10亿以上。
这对于当时的国美来说，几乎是一个巨大的沉重负担。
每当国美发布财报，解释亏损原因时，几乎都是相同的理由：受到电商业务拖累。
然而，在家电供应链、物流等环节，国美电商都可以依靠国美的原有体系。
那么，国美电商的钱，都花在了哪里？
除了技术投入之外，另一最大的成本投入当属市场营销。
曾经服务国美电商的某数字营销公司，于2016年挂牌新三板。在其服务的大客户名单里，国美在线赫然在列。而国美电商仅有这一家数字营销服务商，巨额营销费用支出，实在是让人瞠目。
当然了，同样都是巨额亏损，相较于烧了巨额资金，甚至都砸不出一点动静的万达飞凡电商，国美电商算是交了一份不错的成绩单。
2、线上线下融合不利
前面讲到，国美当时在线上线下融合方面做的一些尝试。除了共享供应链采购、物流配送之外，还有线上线下价格统一等举措。
然而，国美当时一直没有真正打通线上和线下的融合。对于当时的用户而言，最希望可以线上下单，然后去门店提货。
最后，全国只实现了一小部分的门店，用户能够自提，但大多数还是不可以。
阻碍线上线下融合的根源在于，利益如何分配。
因为国美电商是独立业务，与国美门店是两个完全不同的体系，所以收益归属成为了一大难题。
对于国美门店的业务员来说，在没有利益的刺激之下，当然不愿意成为电商的搬运工。
在2016年，笔者曾经到过苏宁门店，当笔者提出线上下单，直接门店提货时，门店业务员没有任何抵触，甚至是主动介绍如何具体操作。在这一点上，苏宁的线上线下融合确实要强于国美。
3、战略收缩，去电商化
2014年下半年，国美在线从位于中关村的鼎好大厦，搬入了国美总部鹏润大厦。
这一举动意味着，一方面国美在线不再独立运营，完全由国美集团把控；另一方面，国美开始了战略收缩，去电商化的进程。
随着国美在线入住鹏润，原本应该真正合力，结果却是已经拥有一定认知度的国美在线，最终彻底退出了历史舞台。
如果搜索国美在线，百度结果中呈现出的是国美。国美在线不复存在。
有国美电商离职员工感叹：这个砸了数十亿元的品牌，怎么最后就这样消失了？
还有一个让外人无法理解的法律诉讼，发生在国美体系之内。
国美在线曾经因为在宣传酒水业务时，使用了国美旗下的“国美酒窖”字样，结果被后者诉诸法律索赔。
国美电商想做“一家人”，大概从开始就注定了没那么容易。
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