图片来源@视觉中国
文丨梧桐树资本
“紧固件（螺丝钉等）被称为“工业之米”，是所有工业企业必备的零部件，中国每年出厂产值有2000亿，生产工厂有2万多家。工业零部件品与MRO品类均为大赛道，仅紧固件品类SKU就已经达到千万级。
目前国内的紧固件贸易业务还刚刚开始。对标美国市值130亿美元的快扣（FAST），其年销售额40亿美元、1/3来自紧固件。也就意味着，国内的同类公司有巨大的市场机会。
本文选自梧桐树资本VC团队初级合伙人于凤田《工业品紧固件行业研究报告》的部分内容。”
结论
从发展阶段来看，整个工业品B2B行业处于发展初中期，60%以上的企业融资处于A轮或者更早的阶段。在MRO领域已有融资轮次比较后期的公司，如西域、震坤行、锐锢商城等。而在紧固件领域，无论是非标件还是标准件目前都还没有领先的玩家，有比较大的投资机会。
从国外对标来看，从MRO起家的Grainger（固安捷）创立于1927年，近年营收增长非常缓慢，从2017年104.25亿美金到2019年114.86亿美金，三年累计增长10.2%，毛利率38.3%，净利率7.8%，净利润从2014年8.12亿增长到2019年8.95亿，增速非常有限；而从紧固件起家的Fastenal（法思诺）成立于1967年，2019年收入53.3亿美金，连续8年复合增长率超过7%，近三年累计增长21.5%，毛利率一直稳定在50%左右，净利率在14.8%。市值对比上，截至2020年6月20日，Grainger162亿美金，Fastenal238.2亿美金。
由于MRO是电商的逻辑，所以Grainger目前最大的竞争对手实际是亚马逊，受亚马逊的冲击，公司业务发展也比较缓慢。而从紧固件品类切入的Fastenal通过前期打造的更加专业、高效的供应链履约壁垒，后期能更从容的切到MRO品类，从而获得更好的发展。
01
工业品B2B行业发展情况
(一) 工业品B2B电商融资情况
2019年初，我国工业品领域中以B2B电商模式为切入点进入工业领域的企业中有43家企业有了资本动作，占据整个工业品B2B企业的23.4%，其中获得融资的时间多集中在2015年以后。从获投轮次的角度来看，天使轮次的融资企业占比达到了43%，A轮融资企业占比为31%，早期轮次相加总和占比超过70%，占整个获投融资的工业品B2B企业三分之二以上比重，还处于工业品行业的初始阶段。另外成长期的轮次企业共有6家，其中B轮企业只有4家，C轮次2家、D轮1家。其中B轮次融资的4家企业分别为震坤行工业超市、工品汇、锐锢商城、机器人在线、C轮和C＋轮企业为铁甲工程机械和铁甲二手机、D轮企业为西域。除此之外，工业品B2B电商领域还出现了在二级市场上挂牌的企业，共有5家，分别是土猫网、仪器信息网、机电之家网、世界工厂网、电老虎网。
来源：网上信息整理
总体来讲，在工业品B2B领域，VC机构主要布局在MRO、工业零部件、工程机械、五金机电和工业物联网几大板块。
由于MRO的以下特性：
1) 总体体量大，超过万亿
2) 成品，先生产再销售，标准化产品
3) To C属性强，容易电商化（京东X工品汇）
导致MRO是资本方最先发力、最多布局、也是竞争最激烈的行业。海外来看，Grainger的成立也要比Fastenal早40年。
(二) 工业品行业主要商业模式
目前国内工业品B2B网站主要模式包含大平台模型（以1688工业市场为典型）、交易模型（以震坤行、万千工品为典型）、资讯+交易模型（以工控网+工控猫组合为典型）、非标采购模型（以海智在线为典型）、供应链输出模型（以欧冶采购为典型等）。
1.大平台模型
特点：无存货、多样性、开发成本有优势、低成本获客；服务深度非常有限（海外来看，亚马逊对to C属性较强的品类逐渐构成威胁）
最大特点在于平台本身不参与货品的交易，避免了备货成本方面的大量支出，尤其是这样一个海量SKU的领域。作为纯粹的第三方平台，在品牌商、渠道和企业采购端有着较好的多样性。另外，由于基础设施模型的平台往往不单一服务于工业品B2B类目，其lT和技术成本相对有优势。另外发展比较早，在低成本获客方面同样有优势。
2. 交易模型
特点：由于在获客和开发成本端没有优势，专注于交易服务本身，反而更加获得资本的青睐；海外有明确对标（线下为主）
交易模型平台规模较易受SKU丰富度影响，尤其对于创业公司而言。其低成本获客能力来源于早期线下生意形态的客户导入，另一方面，其服务能力的线上化和大客户采购供应商的角色为其利润提供保障。而未来有标准化服务能力保障的广泛SKU组合将为平台业务规模和利润提供支撑。
3. 资讯+交易模型
特点：获客有优势，但长期看和转化无关；平台开发成本相对有优势；
资讯平台为交易带来了大量的客户资源，鉴于B2B的客户行业固定特征，这种客户资源的获取成本极低；另一方面，资讯平台相对长期存在，lT和技术开发较早，交易平台这部分的成本同样相对摊薄。资讯平台的高毛利特性也在成本支撑方面提供帮助。
4. 非标采购模型
特点：客单价高、扩规模难、海外对标公司发展周期非常长，借鉴价值不大
相较交易型平台，其采购特性决定了买方的价值相对更高。一旦抓住了采购方订单，反向整合供应链上游将有机会带给平台更有利润的商业回报。日本米思米就是做好了非标零部件的整合，把非标件逐步标准化做整合，上游控工厂，是生产+流通的模型，发展难度极大。
5. 供应链输出模型
特点：没有代表性
是较为特殊的一个模式，常常是大买家角色的央企等核心企业将自身采购规模和认证供应商体系进行标准化输出的动作。
02
工业零部件行业概览
(一)零部件概览
(二)非标和标准零部件定义
非标零部件是根据图纸定向加工出来的零部件。非标零部件中像主机厂造车中的零件大部分是非标零部件，但都是规模化生产的非标零部件。
标准零部件是指结构、尺寸、画法、标记等各个方面已经完全标准化，并由专业厂生产的并且定义了型号和名称的零（部）件，如传动轴承、密封、法兰、弯管、气动液压、管接接头、链条链轮、紧固件等等。
(三)工业零部件行业现状
工业零部件市场空间巨大且分散。工业零部件超过14万亿级市场，仅汽车零部件行业规模在2017年就超过3万亿。全国有超过70万家零部件供应商，年产值规模和行业波动较大,平均在2000万。工业零部件供应链对接需求分散在多个行业和多种工艺之间，对接时将会产生专业性、时效性、真实性、针对性等诸多挑战。工业零部件需求行业较多，工业零部件工艺种类较多。
来源：前瞻经济学人
根据国家统计局最新数据显示，2018年1-3月份规模以上工业企业利润同比增长11.6%,，主营业务收入同比增长9.6%,另外根据国家统计局发布的《企业家信心指数工业》以及中国中小企业协会各自发布的《中小企业发展指数工业））来看，我国工业产业自进入2017年以来信心指数都了有了上升，总体来讲我国整个工业制造业在逐渐复苏。
来源：国家统计局等
MRO是Maintenance、Repair、Operation三个单词的缩写,即维护、维修、运营,指非生产原料性质的工业用品。一般来说,工业产值增加值的4%-7%的规模就是MRO的市场需求量。2017年工业增加值达到了279997亿元,可推测目前我国MRO市场已经超过万亿规模。
(四)紧固件行业机会
总结：上游分散有机会渗透；下游分散有机会容易建立优势
到2025年全球工业紧固件市场需求将达1500亿美元。中国作为第一制造大国依然是世界最大的紧固件生产及消费市场。2015年我国紧固件产量达730万吨，为2006年的1.59倍，出厂产值超过2000亿人民币。
对标全球市场，排名前10紧固件生产企业，服务终端用户市场份额达20%左右，而中国排名前十的紧固件企业，终端市场份额不到2%。对标全球市场，全紧固件分销商CR10是34%，而中国CR10仅占10%。主要原因：中国存在大量的中小微企业，尤其是次终端极度分散（多达数十万家）。
总体而言，标准零部件的规模在2万亿左右。其中轴承链传类总规模4000多亿，轴承品类不到3000亿，但轴承品牌属性强（SKF,FAG等）导致供应链向上不容易穿透，专业程度非常高等特性，导致这一品类的电商发展并不突出（陌贝网）。液气压件（帕斯卡液压商城）品类规模也在2000亿以上，但同样也由于专业程度高，需要线下服务等原因，导致这一品类也发展滞后。
而紧固件由于标准化程度相对高，上下游分散，上游缺乏品牌，一站式和集货的特点，偏物流属性，而使得这一品类成为MRO之后又一比较受关注的领域。
03
海外对标公司Fastenal
(一) 工业品B2B电商融资情况
来源：FAST2019年报
简介：
公司从紧固件起家，成立30年后才开始扩展MRO品类。直接对接品牌，全球有2114家线下店（全部自营），1114家驻点店（全部自营），10500台自助售货机，提供OEM、MRO和物料的一站式服务，并实时调整库存，与之配套超过超过300辆大型运输车，5000辆以上区域配送车和14个分布合理的配送中心。公司还可以准确、前瞻性的预测某产品需求并提前对产品进行配送，提高“当天解决”服务模式。经过多年的发展，尽管上市时间比同样是以MRO收入为主的固安捷晚12年时间，但公司在资本市场上表现更加优秀。
来源：同花顺
1.经营分析
可以看到，2009-2019年，公司的产品结构有明显的变化，紧固件收入占比下降，MRO品类占比上升。公司在紧固件品类的做法是：1、专家参与做标准；2、9个自己的工厂（非标及长尾生产）；3、专业的sourcing团队。而在MRO里面的品类最大的两个部分，安全防护用品主要是通过自动售货机（50%占比），切割工具主要是通过onsite（38.5%占比）的方式卖出去，核心都是离客户近（MRO品类的逻辑是快速），最快速的反应效率，其背后的支撑逻辑都是系统化、数据化和非常重的履约体系。
来源：FAST2019年报
公司在紧固件领域的销售收入全部是自有品牌，在2017-2015的收入占比分别是35.6%,36.6%,38.3%；公司是从1993年（成立30年之后）开始激进的扩其他非紧固件的品类，这些品类和紧固件所用的渠道一致，客户一致，所需的物流也基本一致。在非紧固件的销售中，公司自有品牌的销售收入占比为13%左右，所以整体公司自有品牌的销售接近50%。
店面的选址主要包括五种类型：1.传统的分支提供多品类SKU给广泛的客户；2.海外分支主要针对制造业客户；3.战略性客户分支是一个特殊的分支是向其他的大客户售卖；4.战略性客户点和前者类似，但规模更小；5.现场分支，在客户或者十分接近客户的地点。96%的收入都是标准产品，只有4%的占比是定制化的。
存货管理基本都是通过系统完成，系统自动完成补货指令等。在DC仓的存货占比为35%，在分支点的占比为65%。没有单家的供应商占比超过5%。
2. 发展启示
紧固件的分销非常复杂，大多数情况下产品单价低，但是产品重量较大，这意味着将产品从供应商（大部分在美国以外）运输到DC中心、分支、现场分支等地方，而同时紧固件的SKU数量又是极多的，客户所在的范围也是极其广泛的这些特点使得对物流、公司内部培训、后台能力和存货调动能力有极高的要求，这套从紧固件的分销打造出的系统能力正是其他公司难以复制的。这也是公司不断扩展MRO品类的收入占比，相对保持高毛利，并在资本市场超过固安捷后来者居上的原因。
04
紧固件产业链
生产工厂环节（十万级）
- 紧固件按通销品和非通销品分类，对通销品实行计划性生产，非通销品按单生产。高端紧固件领域基本是一些跨国公司品牌供应商，服务的是大型终端商配套及高端批发，有一定的垄断性；国内生产厂商基本都为中低端紧固件生产
- 非通销SKU数量80%以下，货值占比50%，全国找货；通销类SKU数量20%以下，货值占比40-50%，区域库存搞定；还有小部分定制品；
- A区域的通销品可能是B区域的长尾品，A行业的通销品可能是B行业的长尾品。工厂只生产自己比较擅长的一部分品类。要么做通销品，要么做长尾品。最大的一家紧固件生产厂商年产值是10亿级别，年产值2亿以上的大厂产值占比＜10%，中小常占绝大多数，非常分散；
- 通销品毛利10%以内，非通销品毛利15-25%，定制品毛利35%以上；
- 产品质量参差不齐，品牌稀缺。
经销商环节（数十万级）
1) 区域一批
- 每个城市有数个到几十个不等，每个一批商都是某一个或几个品类的专长选手，挟各自优势品类竞合相对平衡和制约。批发环节毛利5%左右；
- 一批的角色主要是现货和仓储，所以一批需要垫资，因而追求的是资金的快速周转，所以品类基本上也是以通销品为主；比较少服务终端用户，会为次终端用户解决部分长尾品需求，但不会备货长尾品。
- 每个一批商都拥有终端用户作为造血来源（最重要!）
2) 次终端
- 全国数十万个，每个城市几百到上千个，服务属性很强，本地化服务相对固定的客户。年流水普遍在200-500万，最大的1000-2000万，毛利20-30%，主要赚服务和长尾品信息不对称的钱。
- 价值第一是垫资1-3个月；第二是给终端客户提供找货、选型、翻译的专业服务（需要专业性很强的销售业务员）；第三是满足客户的各种个性化的服务需求，因此需要在客户身边。
- 次终端的通销品都是找本地批发商拿货，很少备库存，现结为主；长尾品大多是次终端自己去对接寻找上游工厂，少量委托大批去找。次终端只会备很少量的长尾品库存（根据老客相对固定的需求）。
- 次终端找货不追求一站式，会追求最低价。因此会拆解品类，主要精力是长尾品的找货和比价。多家一批发挥各自优势品类配合次终端将BOM配齐；
- 整个销售和仓储都极度依赖有经验的老员工（人的因素影响扩张）。
客户找货环节
- 中长尾商品在查标准、找货源、做交易等方面效率都非常低下。工厂采购员专业性不及次终端，下单随意性强（图纸、口头描述都有），采购环节80%的时间浪费在沟通SKU属性信息上，双方仍会因沟通信息不完整，导致退换货问题的发生，这也阻碍了销售规模的进一步提升；
- 一家工厂普遍有2-5家次终端服务商，60%的量给放给其中一家，有问题再换，诉求是一站式采购（木桶效应很明显）＞有质量保证（货质量好、万一出问题能马上找得到人）＞便宜
- 中小客户工厂拿货没有优势，没法直接对接。
05
紧固件交易平台切入方向总结
1. 做通销品还是做长尾品
传统流通链条中，通销品以大批的区域化库存供应为主，毛利低、周转快、价格很透明，次终端可以选择的通销品供应商非常充裕，B2B平台做的事情、提供的价值，很难跟传统大批产生差异化；平台扩品越多，遇到的强劲对手越多（且是各品类专业选手），每个竞争对手从不同的SKU维度来PK价格，就会导致B2B平台以一敌多的场面。特别重要的一点，每个一批商都有造血能力（终端客户），竞争会长期僵持。
长尾品的市场份额和毛利空间都相对可观，下单、找货、调货、比价等环节都重度依赖人工经验和服务，数字化工具对长尾品流通拥有巨大的改造升级机会。
2. 服务次终端还是服务终端：
单一供给平台B2B（一批商）同时拥有所有优势品类的可能性几乎为零，更无相对垄断可能性。加之需求侧（次终端）是极度理性消费，肯定会挑拣品类给各优势一批商下单，这就会造成服务次终端的平台毛利极低。
平台直接面向终端有20-30%的毛利空间，找货环节的信息不透明很严重，长尾品“找的到”对客户的价值撬动很强，是B2B平台一个比较好的切入点。传统次终端业务员的专业服务能力，可以通过对商品信息的系统化整理（翻译）进行极大的改善（注意这个环节浪费了80%的采购时间）；给终端垫资的问题可以通过做大渠道，对上游压账期来解决；但面向终端仍需要面临一定的挑战，如果要做大客户的采购渗透率，需要本地化属性的服务，建服务站（工厂客户信任关系的建立、客情关系的建立和维护）来满足客户“看的到人”的需求（不需要特别重的投入，前期渗透客户通销品可以通过合作当地次终端来满足）
3. 总结
因为行业SKU海量存在，上下游分散；上游单品类供给，终端一站式配齐需求。所以，利用IT技术，大数据、译码等技术对行业进行数据化在线化改造，再以供需快速高效匹配切入终端服务环节，自营方式建立客户粘性后，再通过落地区域的方式，让客户“看得见、找得到”，逐步提升客户采购深度。客户复购多*客户采购深度深，这便是紧固件供应链平台的未来。
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