上市周年后，云集的挑战远未结束：连亏四年且亏损额继续扩大，市值跌去近七成。云集所代表的社交电商模式，真的可持续吗？肖尚略如何消除外界对云集的质疑？

来源：中国企业家杂志

文丨 程璐

编辑丨李薇

头图来源丨中企图库

“云集的未来还有巨大的提升空间，我们这个赛道真的才刚刚开始。”

听起来，肖尚略还是很从容。

一年前，云集成功赴美上市，成为“中国会员电商第一股”，但上市周年后，云集面对的挑战看起来远未结束。从资本市场表现不佳，到业务收缩，曾被期待是否会成为下一个拼多多的云集，正遭受着新的质疑：云集所代表的社交电商模式，真的可持续吗？

上市之后，云集的股价一路下滑，截至2020年5月5日收盘，云集的股价已经从11美元的发行价跌至3.51美元，跌幅超过68%；2020年4月，云集发布上市后的首份年报显示，云集2019年全年GMV（网站成交金额）为352亿元，同比增长55.1%，但2019年营收为116.72亿元，同比下滑10.32%，全年商品销售及会员营收都出现了收缩，2019年净亏1.238亿元，相比2018年的5630万亏损额扩大121%，已连亏四年。

商业世界日新月异，风口和热点轮流变化。2019年，社交电商还被捧在资本的掌心，到了今年，直播已成最热的带货方式。身为云集创始人、CEO，肖尚略接受《中国企业家》专访时坦承，很难不去焦虑，但他表示他的焦虑不在于股价的表现，而是个人的认知与组织的成长。

即便面对外界各种质疑，肖尚略依然认为云集具有成长性，“云集的业务在稳健推进，现阶段的目标也已经很清晰，这些都不用担心。现在的挑战在于，我个人的认知与成长、云集现在组织的成长，能否跟得上外部的变化。”

瓶颈与变化

2019年5月3日，云集敲响了在纳斯达克上市的钟声，大洋彼岸的杭州，肖尚略选择在这里同步敲钟。

“我的创业过程，和杭州这片创新创业的热土紧密相连。”1999年，生于安徽铜陵的肖尚略来到杭州淘金，2003年创办“小也香水”，成为淘宝网化妆品第一个四金冠卖家，年销售额高达1.5亿元。

云集是肖尚略的第二个创业项目。2015年，他看到中间代理商在电商中的弱势地位以及个体商业力量的崛起，创立了社交电商平台云集。在阿里、京东等巨头盘踞的电商领域，肖尚略带领云集杀出重围，抢占一席之地乃至成功上市。

不过，上市不代表企业的长期成功，它只是资本运作的成功。一位长期观察消费领域的投资人对《中国企业家》表示，云集的市场是客观存在的，但社群电商不是一个长期稳定的状态，云集之后还会再迭代。

就在上市后的几天里，云集在战略探索上发生了一个重要的变化。与京东从自营向第三方服务拓展类似，云集也改变了单一的自营模式，正式推出商城业务，2019年二季度首次纳入统计披露，导致财报整体营收下降。

简单来说，商城业务就是第三方pop业务，允许品牌方在云集开旗舰店，将部分自营商品销售转移到商城平台，并收取相应佣金。肖尚略向《中国企业家》介绍，入驻云集商城的品牌，基本上都是知名且有口碑的品牌，这块业务，是云集从自营迈向自营加商城双驱动的一个重要举措。

肖尚略觉得，仅仅以现有的运营团队来服务云集的用户，力量是不够的，开放的商城业务有助于吸引更多合作伙伴加入，定位“精品会员电商”的云集则相当于一家Shopping Mall，这里也需要有很多的品牌能参与自主经营。

云集的营收主要来自四个部分：商品销售、会员营收、商城业务以及其他。商品销售，是自营模式的主要收入来源；而平台模式的核心收入是第三方佣金和广告费，商品销售收入不再计入其中，因此，经营模式的调整，导致云集的商品销售收入减少，直接表现在财报数据上，2019年云集营收116.720亿元，而2018年为130.152亿元，同比下跌了10.32%。

不过，肖尚略透露，在2019年四季度的GMV里，商城业务已经达到近50亿，占到了约45%的体量。“通过商城业务，云集实现了轻量化的运营，对于整体运营效率和服务能力的提升，都有很大的推动作用，同时也让云集成为一个更有开放性的平台。”肖尚略表示，往平台模式走的话，很多业务就不计入收入了，仅计入平台服务费，对收入确实会有影响。

“但我觉得，更重要的是企业健康的盈利能力。”欲从战略层面促进云集业务的进一步扩张，面对市场的瞬息万变和电商平台的激烈竞争，商城业务是云集未来发展的一个重要支撑力量，将会继续在此发力。

蚂蚁雄兵

《中国企业家》曾讨论过云集的模式（见文章《云集会是下一个拼多多吗？》）。起初，云集从社交电商切入，借助微信的社交体系，做成了一个系统，将供应商、制造商资源全部集合在这个系统里，解决了第一代微商需要囤货、仓储配送以及售后服务的难点。

微商再通过社交关系，吸引更多人入驻云集，这一模式，之后引得贝店、环球捕手等小平台，和阿里、京东等大平台纷纷跟进。2018年10月，云集从社交电商领域切割出会员电商新赛道，所有用户都被统称为会员，这一改变，是希望更偏向深耕会员用户的运营。

一位长期观察消费领域的投资人对《中国企业家》表示，微商或社群电商并非长期稳定的状态，流量供给依赖单一渠道，云集之所以转向会员制，就是把这些散乱在外部的“雇佣兵”，整合到自己平台，形成“正规军”，这个过程对云集来说，也是用户及商业逐渐稳定的过程。

最新财报显示，云集的会员数从2019年9月30日的1230万增至1380万，增长了12.3%；截至2019年12月31日底，云集的交易会员从610万增至960万，比2018年同期增长57.4%。“交易会员”指的是向他人成功推荐过至少一件商品，或者自己在云集上购买过至少一件商品的用户。

云集一位内部员工对记者表示，云集的用户群是有限的。过去一年里，云集办了很多活动免费送会员，免去了此前399元开店大礼包的费用，通过降低门槛，以维持新用户的增长，但未来或许会遇到会员增长瓶颈。

例如，云集曾相继推出过“0元开店”和“黑马计划”活动，用户可免费注册成为钻石会员。此举直接导致的结果是，2019年云集会员收入为7.768亿，相比2018年的15.524亿元，大幅下降了50%。

肖尚略向《中国企业家》解释，过去云集的开店门槛可能比较高，现在低成本就可以体验，“当然，也是因为供应链的逐步升级，我们更加自信了，相信用户会留下来，因此降低门槛对我们增加会员，带来了非常大的机会。”

根据云集的抽样调查，在1380万的云集用户中，其中95%是女性，80后为主要群体，这其中86%是已婚且育有孩子，20%是“全职宝妈”。正是这样一批规模庞大的蚂蚁雄兵，构成了云集高歌猛进的基础。

肖尚略给记者算了一笔账：全国每年新增人口1000多万，从怀孕到小孩上小学的7年时间，意味着云集有六七千万的潜在用户群体，而“宝妈”实际掌管了一个家庭的核心消费入口，爱人、孩子甚至到宠物的消费，都可以渗透。

接下来的广场舞妈妈群体，也有很大的挖掘空间。“云集在全国各地做过一些用户的线下活动，我们看到，广场舞妈妈人群也属于重度社交的群体，她们的增长也很快。”

但一位要求匿名的电商从业人士对此仍保持怀疑，云集主要覆盖的人群——以卖货为驱动的店主的比例是相对较低的，持续性也是有限的。

为了鼓励会员卖货，云集正在压缩成本、增加费用投入。2019年全年云集的销售和市场营销支出为人民币11.875亿元，较前一年同期增长24.3％，财报解释为，主要是由于扩大的会员基础而增加了会员管理费，以及为吸引更多受欢迎的品牌和商家从事其市场业务增加的业务推广费用。

爆款孵化器

云集的优势就是低成本裂变的获客方式，让利给用户以获取流量，分销商就成了获取流量的一个个节点，上述云集内部人士认为，但电商的本质还是相同的，好的商品、价格和服务三个维度，比到最后，还是比拼供应链。

目前，云集围绕着“宽、少、精”的角度，对供应链做了一个瘦身计划，到今年压缩合作的品牌到1000个，到2024年，云集的规划是合作品牌不超过2000个，包括自营及商城业务在内。

肖尚略表示，这1000个品牌将保持动态的变化，“每个细分行业我们都会选择极少的品牌，每个品牌选择最有竞争力和复购率的产品，我们希望，云集能满足客户家庭70%~80%的消费，如果以季度为单位，达不到预期的话，我们会做一些优化调整。”

点开多位会员的朋友圈，常常可以看到云集产品的推广，文案虽各有不同，但在同一时段，他们推广的产品基本上都是相同的。正是这些“蚂蚁雄兵”瞬时爆发的推广力和购买力，让云集获得了“爆款孵化器”的标签。

例如在4月21日，云集上某品牌钙铁锌硒口服液销售额当天突破了500万元；4月9日，某甜瓜当日销量超过10万斤等等，这样的销售战报在云集上几乎隔几天就会出现。

云集“孵化爆款”的能力是如何打造的？

基本上每一个爆款，云集都是提前30天去做资源规划，肖尚略向《中国企业家》介绍，商品团队会将每个月的爆款目标先制定出来，产品具体是“3+6”的策略，即每天有3个一级爆款，6个二级爆款产品。云集的会员们每天都在推广这些“3+6”的产品。

在正式上架之前，商品将经历名为“潘多拉魔盒”的社会化选品过程。即在商品上架“魔盒”前，云集会根据商品热度、告罄率及告罄时间等数据进行综合分析，从中挑选出具备“爆款”潜质的商品。

上架“魔盒”后，单款商品会提供数百个试用名额。会员KOL购买试用商品后，需要向平台反馈真实的试用体验、用户评价。云集会以此为基准，对通过试用、上架商品的销售情况进行追踪。

云集共有5000个这样的会员选品官，他们在使用的过程中，会生产相应的图文、视频推广素材，评价更高的商品会进入云集的专家选品的步骤中，成功经历筛选的产品，则逐步引入云集庞大的“蚂蚁雄兵”们的流量。

云集的会员们几乎都会有自己的微信销售群，他们通过自己的朋友圈和微信群，向外推荐商品。

“你可以理解为，在云集我们有一批小型的薇娅和李佳琦。”肖尚略表示，随着用户规模的不断扩大，瞬时爆发的购买力反向会产生商品库存压力，而这套推荐机制也正变得越来越智能化。

对于云集正在做的分布式推荐机制，肖尚略解释道，“例如，我们可以以30个店长为一组，推荐一批商品，另外一组店长就可以推荐不同的商品，这样，云集可以避免一下子投入过多的销售资源，等于将销售分段，每周安排多少店长来推商品，逐步增加投放，对企业来说，也就减轻了资金压力和库存风险。我觉得未来成功的概率会非常高。”

对品牌方来说，云集另一个重要的价值是，可以提供确定性的销售，即在销售前，云集就可以对销量作出精准的预测。

云集在销售前会有一个种草环节，用户参与反馈评分，“有多少用户要求上架，有多少用户点超级喜欢，这些反馈给了我们重要的参考与支撑。如果需求信息发布的效率足够高、收集的效率也足够高，就可以判断出商品的真伪需求，以及具体的销量预测。”肖尚略说，这种反馈机制的准确率较高，对生产决策也起到很好的辅助作用，他认为云集在做的，其实就是C2M的探索。

焦虑与自信

数年之前，肖尚略曾在一次采访中表示，云集最大的挑战是外界的误解，如今上市满一年，云集获得了资本市场的认可，他看到，云集的挑战已经发生了变化。

“过去因为一些传统的商业监管条例，当时我确实觉得，要去摆脱这种误解，是个比较大的挑战，但现在我看到了积极的肯定，误解减少了。接下来，从更长远的发展来看的话，我觉得挑战来自于个人的成长和组织的成长，也就是我的认知、我的成长，还有云集组织的成长，会是更大的挑战。”

肖尚略认为，在电商这个巨大的市场里，创新和迭代不断涌现，还有很多值得学习和探索，“只有不断迭代自身认知，才能感知并适应外部的变化”。

电商江湖竞争激烈，位于第二梯队的电商企业们很难不去焦虑。蘑菇街和同属社交电商领域的贝店，最近也相继爆出了大规模裁员消息。

据钛媒体消息，从3月27日到3月31日期间，贝店母公司贝贝集团总共裁掉了500多人，主要为技术与产品部门。早前公司曾回复媒体称，裁员是由于公司受疫情影响，结合自身经营发展，经过慎重考虑做出的决定，但此次裁员人数仅为50人，占公司总人数的5%。

贝店创始人张良伦曾经对《中国企业家》表示，现在所有的电商零售平台都在社交化，淘宝也在社交化上面花了非常大的精力，这是行业不可逆的趋势，真正的从业者都非常焦虑地看到了这个趋势，也特别怕自己错过这个趋势，“因为错过社交化，你就没有未来了”。

疫情确实对行业形成了一定冲击，但更核心的挑战，来自于所有电商平台面临的外部竞争环境，即阿里、京东、拼多多等头部公司的强势挤压。

但面对竞争，肖尚略的态度则非常自信。传统电商平台的定位和逻辑，跟云集差异巨大，阿里以服务中小企业为使命，云集则是以服务个体商业力量为使命，“企业的DNA就不太一样”。

肖尚略认为，云集商业生态里最重要的一环就是个体的商业力量，云集的第一客户是平台活跃的个人从业者，从亲朋到好友，他们的整个社交链条都是活跃在社交网络的。从创立云集的第一天起，肖尚略就看到了传统电商平台中，中小卖家的经营痛点，云集要做的，就是专业化解决这些痛点，发挥个体的专业和特长。

“我觉得随着新技术的迭代，以及分发信息渠道的快速崛起，云集还处在一个巨大的上升空间。每个企业都在不断找新赛道，但我觉得，云集的赛道真的才刚刚开始。”肖尚略说。

一直以来，云集讲的故事就是要成为“中国版的Costco”，Costco是美国会员制超市巨头，核心竞争力在于超高的商品性价比及“以少为美”的选品策略，Costco也只有沃尔玛约1/20的SKU数。

云集同样走的是“以少为美”的选品策略，肖尚略表示，现在用户选择的丰富度已经足够多了，但缺的是能提供过滤价值、精选价值，帮助用户省时省心的消费渠道，这正是云集的发展方向。

不过，Costco的利润主要来自于会员费，占净利润比超过七成，会员续订率达到90%以上，但云集为了保持会员数的高速增长，降低了入会门槛，2019年其会员收入同比下降了五成。

如今，云集正在走向自营加商城的转型之路，肖尚略的背后是千军万马般的个人会员，未来，“宝妈”群体能否继续与云集一起高歌猛进，未来仍充满挑战。

身为圈里有名的“跑男”，肖尚略现在每个月仍保持着100多公里的跑步记录，跑步的过程中，肖尚略会选择听音频课程，这是他可以安静思考的时间。

“从浙江大学的进修，到中欧商学院、复旦大学、湖畔大学的进修，还有杨国安的人力资源课程，我都学习了很多，今年我还报了陈春花老师的私塾，现在也在抓紧温习。”