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在巴掌大的智能手机里，有什么零件能够塞进多达800个？而且，不只一般汽车需要数千个它，拆开一辆电动车，甚至可点检出数万个？

它，就是从2018年以来，让中国台湾股市沸腾一时的「被动元件」。包括全球市占第3大的国巨，也因它成为飙股。

一个不到1 日圆产品

撑起这家全球龙头企业

4 月5日，全球被动元件龙头村田制作所（Murata）首度出现员工确诊COVID-19，宣布旗下福井工厂停工3 天。做为日本国内最重要的生产基地，全球供应恐将一时出现缺口，使得国巨、华新科等台厂出现喜迎转单的话题。

「苹果不能没有村田，但村田即使失去苹果仍能屹立不摇，」日本网络新媒体News Picks 点出了村田的关键地位。

然而，这家全球龙头，不但台湾人听来陌生，就连在日本也因知名度不高，为了征才，不得不在宣传上劳心费力。

其实，村田靠着不到米粒大小，售价不到1 日圆的被动元件，在2018年度一颗颗堆叠起将近1兆6千亿日圆（约合新台币 4400亿元）的营收，营益率更高达1.69％，是「超优良企业」。

不过，时时追求自我突破的村田，却在逐步退出标准品市场，将重心从产品转移到解决方案，主攻5G 通讯模组与高阶的车载零件，也将是5G 与电动车时代不可或缺的关键玩家。

自1944 年创业以来，既继承了日本的工匠精神，又身段柔软，随着市场需求修正方向。但，真正造就它不败神话的，却是与传统日本企业文化截然不同的「权力下放」作风。

先看村田的产品力。其主力产品是积层陶瓷电容（MLCC），全球市占约在4 成左右；第2 名的三星电机在1990 年代起急起直追，目前市占约两成。

以「通用」电子零件厂自诩的村田，比起各地区对手，包括美、韩、台、大陆厂商各有所长，它则是同时跨足多项被动元件，全球市占几乎不是第一就是第二。其中，全球第一的产品，就贡献了公司7 成以上的营收。

创业DNA：坚守技术

10年研发赶上手机普及潮

「创业70 几年，它不炒地、不做金融投资，只专注在『陶瓷工艺』一件事上。从全球来看也非常稀有，」在《日本零组件为何最强》一书作者村田朋博眼中，村田是一家「利基指数」超高的企业。因为「与众不同」，是创业之际就刻画下的DNA。

创办人村田昭，从父亲经营的小陶瓷厂发迹，是以京都的传统技艺「清水烧」，制成零件绝缘子起家。但父亲顾及同业情谊，不愿意轻易扩张生意，一直到村田昭发现一种特殊陶瓷器，才获得父亲首肯，也奠定下只开发「独特产品」的原则。

因为坚守与众不同，让村田每年营收中约1/3 都来自新产品，研发投资金额也占营收的7％左右。做到这一切的关键，就在于垂直整合：从上游材料、设备机械、制造品管，全都由自己一手包办。除了能够削减成本，也是高获利率、竞争力的来源。一切自制，就能将制程「黑箱化」，进而树立差异化的门槛。

这让村田几10 年来一直维持龙头地位。从1970 年代，配合松下、索尼电子产品一同量产以来，就是日本国内电子零件一哥。接下来生产扩大加上进攻海外市场，以陶瓷电容来说，1996 年度时就已占据全球50％市场。

电容器之类的被动元件，当初其实并非主流，在电子产品的回路中占比只有1 成，没有设备厂愿意投产，村田只有从生产线都自己组建。

直到1990 年代左右，外界开始觊觎被动元件的商机，日本的汽车、金属、化学产业等等，也纷纷出现尝试进场者。

「但是，公司还是存活下来了，」村田生产总部部长酒井范夫向NewsPicks 解释，「其他对手即使花了数年摸索，终究还是放弃，因为无法解决陶瓷龟裂的问题。」

原来电容器之中，必须同时包含陶瓷与电极。但陶瓷与金属的「同时烧结」，两者在高温加热下膨胀的程度不同，内部便会产生缝隙。而村田长年摸索出的独家技术，是将材料摊平，几乎是以分子为单位的薄度，一层层的涂制。1 颗厚度1 公厘的MLCC，涂料就可以达1 千层。

为什么村田即使坚守技术堡垒，不断提升产品的附加价值，仍能够在产品普及化后，逃过下驷对手的低价攻势？

因为相较于电视等一般电子产品，消费者宁可选择低价而放弃高端功能；但随着电子产品功能不断进化，被动元件的附加价值也必须持续提升。因此高端产品不会轻易被低价品所取代，这也是iPhone 需要村田的原因。

此外，村田对于产业趋势的敏感，也功不可没。例如手机价格下滑，开始带动普及化之际，就是被动元件需求大增的时机。村田之所以在2010 年代飞跃成长，就和iPhone 4 开始采用它息息相关。

「现在全球市占第一的产品，都经过10 年以上的研发，」现任会长兼社长村田恒夫曾表示。因为一切要自制，不论投资、培养人才的时间都非常漫长。很可能十年磨一剑，胜负却决定在瞬间。

第一代强人建文化：

「把不擅长的交给下属」

「不可能连续10 球，棒棒都是安打。（若要等到确定接单才开始投资，）会失去速度感，」2015 年当时的生产总部长牧野孝次告诉《日刊工业新闻》。

为了维系「速度感」，更为了提升员工的工作意义，村田从2007 年起，就进行了改革企业文化的10 年计划。重点，放在打破企业的官僚体制，并把决定权交给现场的员工。

其实，虽然创办人村田昭给外界一种强人领导的印象，因为正是他独排众议，村田才会提早布局海外，打下全球市场的基础。但从创业初期开始，他却主张权力下放，「把不擅长的交给下属」。

公司发展初期，领导只有村田昭与弟弟村田治两人，一人主技术、另一人主管理。在公司快速发展，又急缺中阶人才之下，他们直接将子公司交给干部打理，让子弟兵直接历经制造、人事、会计等经营实务，成为村田独特的人才培育法。

到了第二代，虽然大儿子村田泰隆接班仍维持权力下放的风格，但随着公司规模日益扩大，组织僵化、官僚的「大企业病」也随之浮现。

「自己不过是完成工作的道具罢了。」「公司虽然一直在成长，但自己却不是如此。」「不知道自己制作的产品有何用处。」2005 年，村田对日本的1 万4 千多名员工进行问卷调查，这才发现，员工对于职场的不满早已超乎想像。

为了扩大收益与加快效率，在不知不觉间，村田的组织变成了「军队」，上司只是对着部下指示、命令、统治、管理。虽能够加快判断，每个人的声音却也因此被扼杀，公司里的闭塞感日益沉重。

小组长决策权堪比社长

「让人才感觉到工作的意义」

为了让沟通更加畅通无阻，村田尝试各种跨部门活动，包括公司内实习、跨部门教室等等。而最终发现，能够加快脚步，接近市场变化的，仍是回归原点，充分对部下授权。

正因如此，村田恒夫才会表示：「社长要有一种意识，就是如何发挥员工的主动性、创造性、聪明才智和挑战精神。这是做为社长最大的心愿。」

授权程度有多彻底？就算是一位37 岁的小组长，也能像社长一样，当下与顾客交涉，而且直接做出判断。例如，当韩国的手机厂商反悔，希望能够重启3 个月前取消的订单，还要求在两个月以后交货，他立刻与制造、品管单位联系，3 天后就回覆顾客「没问题」 。

「只是一心想着，绝对不想失去下了这么大笔订单的大客户，」当时负责的通信事业总部组长丹南裕一告诉《日经Business》，「不管是哪种协商，原则上都不允许『回公司再商量』。」

就连企业之间的合作，甚至是产品的开发提案，也是聊开了就当下拍板。当然也有决策错误的风险，却被视为人才训练。

像丹南一样拥有判断权限的年轻员工，光在一个部门里，就有100 人，村田最长愿意花上10 年时间培养。

「对于事业总部长以下的决策，我的作用不过是最后同意而已，」村田恒夫认为，自己不擅长的就交给属下。尤其在产品阶段，应该如何制作、怎么修正，只有在现场的人最清楚。「我自身的任务就是，让有能力的人才，在公司感觉到工作的意义。」

村田之所以能在第一时间立即满足顾客，来自权力下放以及现场的对应；但能够早一步抓住市场趋势，抓准时机投资生产，还归功于对市场保持敏锐的「情报力」。

「因为我们终究是零件厂，绝不会制造最终端的商品（而成为竞争对手），因此能够得到顾客，也就是消费产品商的信赖，提供给我们最新的情报，」酒井范夫说。

现在手机需求是否趋缓？车载的零件市场是否逐步扩大？村田位于电子产业的中、上游，因为跟下游终端产品多家厂商同时合作，更能居高临下，提早获取市场的动向。这与软银集团买下芯片智财权公司安谋（ARM）的逻辑类似。

3 月13 日，今年69 岁的村田恒夫，宣布在6 月底将执掌13 年的社长一职，交棒给模组事业总部部长中岛规巨，也在提前布局，为5G 与电动车时代做准备。

「村田社长最重视的，就是技术者的好奇心，以及重视现场改善能力的企业文化。希望都能够继承下去，」新社长中岛规巨对《日经新闻》表示。

除了日本企业传统的工匠精神，村田能长保全球第一，更在于它始终追求与众不同，尤其是重视人才、勇于给予权力，让第一线的人做决定，才能因应更快速变化的市场。

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