年轻人跳槽似乎已经成为大家公认的事实了，遇到工作不顺心，或者觉得压力大的时候，就会想换一份工作。不少年轻人在一个公司工作的时间不会超过一年，这样的时间相对来说还是比较短的。但是德国员工基本不会出现跳槽的情况，有些人甚至一辈子就只做一份工作，这是为什么呢？
其实原因有很多，有专家表示，德国当地工资收入水平差距并不大，而且薪水也是很高的。对于德国工人来说，一般没有特殊的情况，是不会选择跳槽的。德国企业的特点就是员工的忠诚度高，加上德国的福利政策都比较好，个人薪资待遇都处于较高的水平，部分宝马员工工作时间甚至长达40年之久。
作为一个老牌发达国家，德国每年的经济增长速度其实并不快。这也就表示德国企业扩张速度有限，那么能够提供的工作岗位也是有限的。纵观德国每年新成立的企业，其实并不多，市场中大部分都是一些老牌企业。
这样的因素也就决定了德国工人跳槽的比例不大，从企业角度来看的话，不管是制度还是用工薪酬，德国都已经发展的十分成熟了。
但是中国企业与之相比就不一样了，不同企业之间的薪资水平差距还是很大的。就算是同一个企业，不同岗位也会存在差异。而且不少人都在私有企业上班，根据《财富》杂志数据显示，民营企业的平均寿命只有2.5年，大一点公司的平均寿命能够达到7年至8年之久。
这样的大环境也就决定了员工无法长久干下去，对于员工来说，大家都想找一个稳定的工作一直干下去。不过很多时候迫于现实原因，可能工资待遇没有满足，或者是自己的能力没有跟上企业发展要求等。如果企业效益不好，还会出现裁员的现象，这样一来员工跳槽转岗也就不是什么稀奇的事情了。
而且中国作为一个新兴国家，经济增速快，市场规模和潜力都是巨大的。每年新开的企业也十分多，这样一来人员流动自然会比较频繁。每年有众多的工作岗位可以选择，包括技术型人才选择的余地也很多。从人力资源市场来看，就知道国内就业机会有多大了。
有一点值得注意的是，国内类似富士康这种劳动密集型工厂还是很多的。但是技术工人在这些工厂的需求量并不大，但是德国对于技术工人非常重视，而且给出的待遇也不会相差太多，因此员工完全没有跳槽的必要。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
老板根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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